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Rede de material de escritório disse não a interessados como os fundos Advent e Carlyle e a rede americana Office Depot

FERNANDO SCHELLER, O Estado de S.Paulo

18 de novembro de 2013 | 02h04

Quem chega à sede da Kalunga, varejista de material de escritório, na zona leste de São Paulo, pode se surpreender com as instalações modestas - em um prédio industrial decorado com móveis simples - de um negócio bilionário. A varejista de material de escritório foi um dos ativos mais disputados pelos fundos de private equity (que compram participações em empresas) nos últimos anos e mais do que triplicou de tamanho na última década.

Fontes que conhecem a Kalunga de perto dizem que a lógica da família Garcia, dona do negócio, é de uma gestão espartana e focada no essencial: reinvestimento do capital no negócio e em treinamento. Entre ter escritório chique e reformar as lojas, a Kalunga sempre vai escolher a segunda opção. É justamente este tipo de raciocínio que atraiu a atenção de potenciais compradores como os fundos Advent e Carlyle e a rede americana de material de escritório Office Depot.

Após exaustivas negociações que se estenderam por mais de dois anos, no entanto, a Kalunga continuou na mão da família Garcia - mais especificamente dos irmãos Paulo e Roberto Garcia, que comparam a participação dos outros irmãos no fim dos anos 1990, quando parte da família decidiu migrar para outros negócios, como a administração de imóveis para locação.

Sozinhos, Paulo e Roberto optaram por abandonar a estratégia original da Kalunga - que, até 1996, era uma atacadista de material de escritório com algumas lojas - para investir de vez no varejo. Na década seguinte, eles modernizaram a rede, abriram lojas fora de São Paulo, iniciaram as vendas pela internet e descobriram que a Kalunga poderia se posicionar como uma "âncora" em shopping centers.

A ambição de crescer rapidamente, mas sem endividamento, não mudou desde que o interesse de sócios externos pela empresa esfriou. Agora, a rede está prestes a empreender uma das maiores expansões de sua história: vai abrir 40 lojas entre 2013 e 2014. Ao fim do ano que vem, a empresa terá quase 140 unidades pelo País.

Para este ano, o sócio-diretor da Kalunga, Roberto Garcia, prevê um faturamento de R$ 1,5 bilhão, mais do que o triplo dos R$ 427 milhões registrados há dez anos. A Kalunga - que era uma marca essencialmente paulistana - se espalhou por oito Estados e pelo Distrito Federal. Os principais focos da expansão geográfica foram o interior paulista, onde já foram abertas 39 unidades, e o Rio de Janeiro, que tem 20 lojas.

Mesmo sem a ajuda de um sócio para empreender uma expansão vertiginosa, a Kalunga conseguiu atingir uma posição invejável no mercado: virou a única referência de grande porte em sua categoria. "A capilaridade da empresa é grande, eles estão praticamente sozinhos", diz o consultor Julio Takano, da KT Soluções em Varejo. "Eles transformaram a cara de um mercado antes dominado por papelarias e armarinhos de pequeno porte."

Dura negociação. Quem negociou diretamente com os irmãos diz que o negócio não saiu porque Roberto, que comanda o dia a dia da empresa, não estava disposto a entregar a gestão da Kalunga para um terceiro - mesmo que recebesse muito dinheiro para "passar o bastão". Paulo, que fica com a área de marketing, estaria mais disposto a abrir mão do controle, segundo fonte de mercado.

"Eles se dão bem, mas têm focos diferentes. O Paulo está em outra, quer mais é cuidar do Corinthians", diz o executivo de um fundo de investimento. O sócio da Kalunga já foi diretor e candidatou-se três vezes à presidência do clube, sem sucesso. No fim das contas, a vontade de Roberto acabou prevalecendo.

Como se diz no futebol, o diretor-geral da Kalunga não estava pronto para ser jogado para escanteio - e deixou isso bem claro aos que bateram à sua porta. "Ter sócios externos significa ser comandado. Esse negócio sempre deu certo e de repente gente de fora queria mandar", lembra Roberto, em entrevista ao Estado. "Não nasci para ser rainha da Inglaterra", diz, em referência às propostas que geralmente o relegavam a uma posição de "guru" no Conselho de Administração.

Caso decidissem entregar o negócio, no entanto, os irmãos Garcia sairiam com os bolsos cheios. Um gestor de fundo calcula que, considerado o porte atual da empresa, a Kalunga seria vendida por algo entre R$ 1 bilhão e R$ 1,2 bilhão.

O que causou a admiração de fundos de private equity e de concorrentes internacionais é o fato de a empresa conseguir manter um bom ritmo de crescimento, sem recorrer a um alto endividamento, mesmo participando de um mercado de margens baixas, que giram em torno de 6% a 7%. Lápis, borrachas, fitas adesivas e folhas de sulfite são "commodities" - produtos em que é muito difícil o varejista praticar sobrepreço em relação à concorrência. Por isso, a opção da Kalunga por ganhar no volume fez a diferença.

A prova de que não é fácil vencer no segmento é o caso da americana Office Max, que abriu lojas em São Paulo no fim dos anos 1990, em parceria com um grupo de sócios locais liderado por Eduardo Musa, ex-dono da fabricante de bicicletas Caloi. As unidades foram fechadas em cerca de dois anos.

Apesar de manter as contas na ponta do lápis, algumas decisões da Kalunga foram tomadas na base da emoção. O patrocínio ao time do Corinthians, de 1981 e 1995, muito antes da "moda" da associação de marcas a times específicos, foi um desses casos. A escolha apaixonada de investir no clube causou reações negativas. "Tivemos caminhões apedrejados. As malas diretas eram devolvidas com mensagens como: 'Vai vender para corintiano'", conta Roberto.

Mas especialistas em marketing dizem que foi uma tacada de mestre. "O patrocínio ao Corinthians deu visibilidade nacional à marca a ponto de as pessoas de fora de São Paulo saberem o que ela era", explica Jaime Troiano, presidente do Grupo Troiano de Branding. "É um caso simbólico na área de marketing."

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