ANTÔNIO MORE/GAZETA DO POVO
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Princípios e valores

Os dois lados da brasileira Odebrecht, uma gigante da construção civil atingida por acusações de corrupção

The Economist

22 de agosto de 2015 | 05h00

A Odebrecht é, em muitos sentidos, um exemplo de empresa moderna, bem administrada e inovadora. O maior conglomerado do setor de construção civil da América Latina tem uma cultura interna extremamente sólida, que enfatiza o aperfeiçoamento constante dos funcionários, a meritocracia e a tomada de decisões descentralizada. A companhia foi pioneira no processo de internacionalização das empresas brasileiras e atualmente obtém metade de seu faturamento no exterior. Suas realizações já mereceram o aplauso de instituições globais. Em 2010, a escola de administração de empresas IMD, com sede em Lausanne, na Suíça, concedeu à Odebrecht o título de melhor empresa familiar do mundo. E no ano passado, a consultoria McKinsey publicou entrevista altamente elogiosa com o presidente de seu conselho de administração, Emílio Odebrecht. O título era: “Princípios e valores ajudaram este conglomerado familiar brasileiro a prosperar”.

A rasgação de seda — em particular o pedaço sobre “princípios e valores” — certamente é motivo de arrependimento, agora que a empresa se vê no olho do furacão do escândalo da Petrobrás. No domingo passado, pela terceira vez este ano, as ruas das principais cidades brasileiras foram tomadas por manifestantes: 800 mil pessoas protestaram contra a corrupção e exigiram a saída da presidente Dilma Rousseff. Os procuradores da força-tarefa da Operação Lava Jato alegam que, em troca de contratos superfaturados com a Petrobrás, uma “gangue”, formada pelas maiores empreiteiras do País, canalizou recursos para o PT e outros partidos da coalizão de sustentação do governo Dilma.

O esquema custou R$ 6 bilhões (US$ 1,7 bilhão) à Petrobrás, segundo cálculos dos auditores da estatal. Mas o impacto mais imediato recaiu sobre as empreiteiras. Duas delas já entraram na Justiça com pedidos de falência; e alguns de seus executivos estão presos, aguardando julgamento, incluindo Marcelo Odebrecht, filho de Emílio. O CEO da Odebrecht é acusado de corrupção e lavagem de dinheiro.

E a pancadaria continua. No mês passado, a Procuradoria do Distrito Federal abriu outro inquérito, com o intuito de investigar se, depois de deixar a Presidência, em 2010, o antecessor de Dilma, Luiz Inácio Lula da Silva, teria feito lobby ilegal para ajudar a Odebrecht a abocanhar contratos suculentos no exterior. Em 14 de agosto, a polícia realizou buscas na sede da empreiteira em Recife, agora no âmbito de um inquérito que tenta apurar indícios de superfaturamento no contrato de construção da Arena Pernambuco, um dos estádios utilizados na Copa do Mundo de 2014. Em todos esses casos, Marcelo Odebrecht, sua empresa e os políticos envolvidos alegam inocência.

Mesmo havendo razões para que o conglomerado seja visto como exemplo de modernidade, não é de hoje que a Odebrecht é acusada de recorrer a expedientes antiquados e nem um pouco admiráveis com o intuito de vencer licitações públicas. Em 1994, a companhia foi incluída no grupo de empreiteiras indiciadas pela CPI dos Anões do Orçamento (na ocasião, a empresa também negou qualquer envolvimento em práticas criminosas). Dois anos antes, a Odebrecht já se envolvera em outro escândalo célebre. A empreiteira tinha sido uma das responsáveis por doações feitas a uma consultoria política centralmente envolvida no esquema de tráfico de influência que resultou no impeachment do então presidente Fernando Collor. Até hoje, nenhuma das acusações de corrupção contra a empresa foi provada na Justiça. De qualquer forma, as dificuldades atuais configuram o maior desafio da empreiteira em seus 71 anos de história.

De Lutero a Drucker. Os Odebrecht constroem no Brasil desde 1856, ano em que um jovem engenheiro chamado Emil chegou a Blumenau, em Santa Catarina, integrando uma das levas de imigrantes alemães que vieram para o País no século 19. A empreiteira foi fundada na década de 40 pelo avô de Marcelo, Norberto Odebrecht. Desde o início, sua filosofia gerencial combinou a ética protestante de trabalho — incutida em Norberto por um pastor luterano que foi seu preceptor na infância — com as ideias de um dos gurus da administração de empresas, o americano Peter Drucker.

Mais recentemente, a Odebrecht se expandiu e passou a atuar em setores variados, da petroquímica ao reflorestamento. Tendo sobrevivido à crise cambial de 1999, a empresa se beneficiou da enxurrada de investimentos em infraestrutura realizados durante o governo Lula. A companhia também abocanhou muitos contratos em outros países ricos em recursos naturais — onde já desenvolvia atividades —, de Angola à Venezuela. Atualmente o grupo emprega 181 mil pessoas em 21 países. A Braskem, sua inovadora unidade de petroquímica (constituída em sociedade com a Petrobrás), tem ações na bolsa de valores de Nova York e ostenta orgulhosamente uma nota de crédito com grau de investimento, o mesmo rating que, a despeito do envolvimento no escândalo da Petrobrás, as agências de classificação de risco continuam atribuindo ao braço de construção civil do conglomerado, por conta de seu baixo nível de endividamento e de uma dívida líquida negativa de R$ 1,5 bilhão.

O sucesso da Odebrecht se deve, em parte, a uma sólida cultura interna. Os funcionários da companhia, que recebem internamente o nome de “integrantes”, devem estudar os cinco livros escritos por Norberto e são sabatinados quanto a seus ensinamentos. Nos cinco primeiros anos de um “integrante” na empresa, seu desempenho é avaliado sobretudo com base na assimilação da cultura corporativa. As metas, que constituem o outro elemento de avaliação, são estabelecidas conjuntamente por superiores e subordinados, que em seguida recebem grande liberdade para cumpri-las — e que, quando o fazem, são recompensados com generosas participações nos lucros. O resultado é um senso de lealdade quase religioso. Um grupo fechado no Facebook, chamado Odebrecht Unidos, conta com mais de 17 mil participantes, em sua maioria funcionários. A veneração à companhia não conhece limites: “Somos todos uma família, somos todos Odebrecht!”, postou um discípulo.

Essa devoção toda será suficiente para que a empresa supere seu momento mais difícil? Em países como Colômbia e Canadá, as autoridades resolveram passar um pente fino nos contratos da Odebrecht. Em meio à sucessão de escândalos, os bancos receiam conceder novos empréstimos. Em 12 de agosto, junto com Queiroz Galvão e Camargo Corrêa, a Odebrecht se retirou o consórcio Angramon, responsável pela construção da usina nuclear de Angra 3. O presidente licenciado da Eletronuclear, o almirante Othon Luiz Pereira, é acusado de receber propinas das empreiteiras do consórcio e está preso.

No entanto, preocupado em evitar a perda de postos de trabalho, o governo brasileiro garante que as empreiteiras envolvidas no escândalo da Petrobrás não serão impedidas de celebrar novos contratos com o setor público. No mês passado, mesmo sendo alvo de investigações, a subsidiária da Odebrecht que atua na prestação de serviços à exploração de petróleo, conseguiu obter um empréstimo de US$ 800 milhões junto a um consórcio de bancos internacionais.

Um ponto de interrogação paira sobre o que acontecerá com o comando da empresa. Marcelo Odebrecht, que tem 46 anos e é descrito por um antigo conhecido como um sujeito “excepcionalmente inteligente, movido por um pragmatismo quase robótico”, foi preparado desde a infância para exercer essa função. Se ele for condenado, será difícil substituí-lo. Além de seu pai, que já tem 70 anos, somente quatro outros membros familiares trabalham na companhia, nenhum deles em condição de assumir as rédeas do conglomerado.

Portanto, caso seja necessário escolher um novo CEO, o cargo pode ir parar nas mãos de alguém de fora da família, como o diretor sênior de assuntos fiduciários e governança, Newton de Souza, que já vem desempenhando interinamente as funções de Marcelo e está na empresa desde 1988. Tendo em vista a coesão em torno da qual se estrutura a companhia, a mudança talvez não faça tanta diferença assim.

© 2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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