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Profissionais reclamam, mas gostam das festas de confraternização de fim de ano

Os problemas enfrentados pelo mercado mundial levantam uma série de questões. No Brasil, a redução na taxa de crescimento nacional e de investimentos e o temor de queda de preços das commodities estão entre as principais preocupações.

SÊNIOR PRINCIPAL DA ACCENTURE PARA A ÁREA DE TALENTOS, PERFORMANCE, O Estado de S.Paulo

18 de dezembro de 2011 | 03h09

Neste cenário, as organizações precisam entender como atuar para incentivar, reter e desenvolver seus talentos. A chave para agir neste contexto pode ser resumida em dois conceitos: inovação e capacidade de realizar mudanças rapidamente.

Em 2008 e 2009, por exemplo, com a crise global, o grande desafio do RH estava em como administrar a necessidade de redução de custos com pessoal. Foi preciso fazê-lo com o mínimo impacto possível na motivação dos colaboradores. Mais ainda, estratégias para a preservação do bom clima organizacional e, principalmente, para a retenção dos principais talentos deram o tom dos gestores de capital humano.

Em 2010, com melhoras e um período de confiança econômica, houve uma corrida frenética para se recuperar o tempo perdido. Como consequência, o RH passou a dar ênfase na atração e na retenção de talentos, tendo de se preparar para competir com outras empresas.

Nesse período de retomada no ambiente de negócios, a Accenture realizou um estudo com 674 executivos em 24 países, incluindo o Brasil, com o objetivo de entender quais seriam as principais demandas das organizações em relação a sua força de trabalho.

Ao avaliar a evolução dos objetivos de negócios das organizações a partir de 2008 (pré-crise), concluiu-se que os investimentos em iniciativas voltadas ao crescimento da organização em 2011 seriam iguais ou maiores do que aqueles alcançados antes da crise. Além disso, a redução de custos não seria tão extrema e as empresas buscariam o equilíbrio nas contas por meio da gestão adequada dos investimentos.

O quadro das últimas semanas mostra uma reviravolta nestas conclusões. Ele reforça que a necessidade de adaptação às demandas e oscilações econômicas é essencial. E o RH tem um papel fundamental nesta mudança: tanto pela administração de custos de pessoal, quanto pela preparação das pessoas com o objetivo de alavancar o crescimento das organizações.

Para que o RH esteja preparado e tome a dianteira na construção de uma organização de alta performance na gestão de talentos, ele deve:

- Pôr o talento no centro de sua estratégia de negócio: identificar as competências essenciais do negócio e alinhar a estas competências seus programas de desenvolvimento de talentos.

- Construir capacidades integradas de gestão de talento em todas as áreas do seu ciclo de vida: ver o todo, entender o ciclo completo de negócios e assegurar que a estratégia de gestão de talentos esteja completa e abrangente.

- Ter sistemas / métodos de gestão de pessoas que possibilitem a medição de valor e resultados para o negócio: alinhar as práticas de avaliação de pessoas aos objetivos estratégicos do negócio.

- Criar a cultura de multiplicação de talentos: o desenvolvimento dos talentos não é responsabilidade só do RH, mas sim de toda a organização.

- Finalmente, e mais importante, ter um modelo de operação de recursos humanos que viabilize a implementação da estratégia do negócio: arrumar a casa, criar as competências e processos internos necessários para a mudança no papel do RH.

É por este último imperativo que o trabalho de inovação na gestão de recursos humanos deve começar. Com base em um modelo criado no final dos anos 1990 por Dave Ulrich, da Universidade de Michigan, as organizações devem atuar baseadas no tripé de serviços de alta qualidade e baixo custo; expertise e inovação nas competências de gestão de pessoas e parceria com o negócio.

O desafio para o RH está em avaliar criticamente se qualquer modelo de gestão de pessoas tem alcançado os resultados necessários para o sucesso da organização. Questões fundamentais como engajamento e resultados acima da média devem ser ponderadas e avaliadas constantemente. Os profissionais devem ser um verdadeiro diferencial competitivo.

Por fim, vale destacar que estamos diante do que chamamos de o "novo normal": um mundo de ciclos econômicos curtos e oscilações amplas, rápidas e de efeito imediato. É a solidez na relação entre empresas e pessoas que garante a estabilidade para enfrentar momentos de mudança. É um papel essencial para o RH.

LEGISLAÇÃO

Liberdade de horário não isenta vínculo

A Sexta Turma do Tribunal Superior do Trabalho (TST) reconheceu a relação de emprego entre uma médica veterinária e uma clínica de São Paulo. O tribunal entendeu que, apesar de a médica ter autonomia para definir seu horário de trabalho, havia subordinação ao tomador de serviço. "A flexibilidade de horário, em trabalho diário, não traduz autonomia e ausência de subordinação", afirmou o relator, ministro Maurício Godinho Delgado. Na inicial, a médica pediu o reconhecimento de vínculo entre dezembro de 2001 e agosto de 2006 quando, durante sua licença-maternidade, foi avisada pelo Conselho Regional de Medicina Veterinária que não seria mais a responsável técnica pela empresa.

Pesquisa feita pelo site Trabalhando.com Brasil apontou que os funcionários aprovam as festas de confraternização de fim de ano. Dos 200 profissionais entrevistados, 70% disseram fazer questão de que haja um grande evento de confraternização e que seja realizado fora do ambiente de trabalho (preferencialmente em um sítio ou restaurante), para que possa haver mais integração entre os colegas. Já 19% preferem que a festa seja simples e, se possível, dentro da própria empresa. Apenas 11% dos profissionais disseram não gostar desse tipo de evento.

PROJETO DE LEI

Micro poderá deduzir salário-maternidade

A Comissão de Desenvolvimento Econômico, Indústria e Comércio aprovou, nesta semana, um projeto de lei que permite às micro e pequenas empresas descontar o salário-maternidade pago às suas funcionárias no ato de recolhimento de qualquer tributo federal.

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