Quantas vidas tem a viver?

Incorporadora controlada pelo fundo Paladin enfrenta sua quarta crise em dez anos e tenta se reestruturar - de novo

Aquela velha comparação do valor das ações com o preço do cafezinho já não vale para a incorporadora Viver. Na última sexta-feira, com a cotação a R$ 1,14, nem um espresso pequeno dava para comprar. Para se ter uma ideia, a Eztec, empresa mais cara do setor imobiliário, está sendo negociada a R$ 25. Entre as incorporadoras, a Viver foi a que mais perdeu valor na bolsa em 2012, tornando-se uma das empresas mais baratas do mercado de capitais. Suas ações já despencaram 43% no ano. "Os investidores fugiram porque ainda não sabem claramente que caminho a administração vai seguir para resolver os problemas da companhia", disse um analista que pediu para não ser identificado. Conscientes do que o mercado está pensando sobre a empresa, os acionistas da Viver decidiram mandar um recado a credores e investidores na tarde de último sábado.A incorporadora comunicou no fim de semana que recebeu uma proposta de aumento de capital de seus principais acionistas - donos, em conjunto, de 70% da empresa fundada em 1991 pela família Parizotto com o nome de Inpar. Eles propuseram um aporte de R$ 50 milhões. "Esse é um valor simbólico, distante da dívida de R$ 1,5 bilhão, mas que dá um claro sinal de que os acionistas estão comprometidos com o futuro da companhia", diz o diretor de relações com investidores, Guido Lemos. Esses sinais são necessários num momento em que a empresa enfrenta sua quarta crise consecutiva em pouco mais de 10 anos. No primeiro semestre, a Viver teve um prejuízo de R$ 64 milhões e viu seu endividamento chegar a 116% de seu patrimônio líquido. Parte da explicação para esses resultados negativos está no revés sofrido pelo mercado imobiliário entre o fim do ano passado e 2012. As vendas, que estavam super aquecidas no ano anterior, desaceleraram no mesmo momento em que as companhias começaram a sentir as dores do crescimento impulsionado pelas aberturas de capital em 2007. Depois de encher o caixa e se espalhar pelo País, praticamente todas tiveram problemas com obras atrasadas, custos de construção acima do esperado e o descontrole dos canteiros de obra. Passado. Mas quando essa crise estourou, a Viver já tinha dois agravantes: uma história conturbada e dois terrenos gigantescos que viraram um estorvo para os negócios da incorporadora. Uma dessas áreas fica na Lagoa dos Ingleses, em Belo Horizonte. O terreno, adquirido por R$ 200 milhões, tem 4,7 milhões de metros quadrados. O outro está localizado em São Paulo, na Avenida Raposo Tavares, e tem 400 mil metros quadrados. "Ninguém entende por que a Viver, com fundadores tão experientes no mercado imobiliário, fez esse negócio", diz um concorrente. Ambas as áreas foram compradas em dinheiro - o que é pouco comum entre as empresas do setor, acostumadas a fazer permuta com os proprietários para não comprometer o caixa. Além disso, por serem terrenos muito grandes, levarão mais de 10 ou 15 anos para serem totalmente desenvolvidos e começarem a dar retorno. "Estamos avaliando o que fazer com essas áreas porque elas não se enquadram mais na estratégia que traçamos para a Viver", diz o diretor de relações com investidores, Guido Lemos. "Queremos trabalhar projetos menores, que possam ser desenvolvidos num prazo mais curto." A confusão com os terrenos é só mais um capítulo na história da empresa. Fundada pelo empresário Alcides Parizotto em 1991 - com o bom dinheiro que ele ganhou ao vender a rede Atacadão -, a incorporadora chegou a ser referência no mercado paulistano. A antiga Inpar disputava com a Cyrela, do empresário Elie Horn, o público das classes média e alta. Ficou conhecida por aprimorar os projetos de condomínio-clube na cidade e, no auge, mergulhou de cabeça no desenvolvimento de empreendimentos hoteleiros e flats. A empresa chegou a fazer mais de 5 mil quartos de hotel na capital paulista. Só que esse mercado que, em meados dos anos 90, parecia super promissor, virou de ponta a cabeça com a superoferta de apartamentos no fim da década. "Essa foi a primeira crise da InPar", lembra uma pessoa próxima da companhia. Em 1996, quando tudo ainda ia bem no mercado imobiliário e no segmento hoteleiro, Parizotto resolveu investir paralelamente numa fábrica de reciclagem de latinhas de alumínio, que sugou boa parte do patrimônio da família e foi vendida por R$ 12 milhões em 2003, quase quebrada. Era o segundo golpe na empresa. Parizotto buscou sócios, fez um empréstimo de R$ 100 milhões com o Credit Suisse para sanar as dívidas, e paralisou as operações para ganhar tempo. Em 2005, segundo um ex-executivo, a incorporadora chegou a ter apenas cinco funcionários. Mas dois anos depois, apesar de tudo, ela conseguiu atrair investidores estrangeiros, ansiosos por entrar no Brasil, e abriu o capital. A Inpar levantou R$ 750 milhões na sua primeira oferta de ações. Em 2008, durante a crise financeira mundial, os cerca de 100 investidores estrangeiros que tinham apostado na empresa venderam seus papéis e a InPar se viu, de novo, em maus lençóis. Assim como Klabin Segall e Abyara, ela quase quebrou. A empresa foi salva dessa vez pelo fundo americano Paladin, que comprou o controle das mãos dos Parizotto e iniciou uma mega reestruturação. O fundo vendeu ativos, reduziu o número de lançamentos, convenceu a família a deixar de vez a operação, e até mudou o nome da companhia em março do ano passado. Mas, até hoje, as ações não surtiram os resultados esperados. O endividamento da empresa continua sendo um dos maiores do setor. "A velocidade com que o dinheiro sai ainda não é a mesma com a qual o dinheiro entra", diz Lemos. "Estamos ajustando esses ritmos." Renúncia. Há um mês, o executivo indicado pelos americanos para conduzir a empresa, Alvaro Simões, renunciou ao cargo. Desde o início do ano, cinco dos diretores foram substituídos por profissionais do mercado financeiro e de empresas concorrentes. Há três meses, headhunters estão nas ruas atrás de um novo presidente - cargo que está sendo ocupado interinamente pelo diretor de incorporações, Eduardo da Silva Machado. O presidente do conselho de administração, Michael Lenard, é o executivo da Paladin responsável por acompanhar de perto as operações da Viver desde a aquisição em 2009. Durante esse período, ele sempre se dividiu entre o Brasil e os Estados Unidos, mas há pouco mais de um mês decidiu passar mais tempo em São Paulo. Quem o conhece bem diz que ele se mudou para cá, mas o americano ameniza. "Eu já gastava metade do meu tempo no escritório brasileiro. Agora, como meus filhos estão fora de casa, na universidade, posso me dedicar ainda mais ao Brasil. Tecnicamente, eu não meu mudei." O conselho de administração comandado por Lenard passou a se reunir mensalmente e seus membros estão ainda mais presentes no dia a dia da empresa. Sem fazer lançamentos no segundo trimestre do ano, a Viver está concentrada em renegociar a dívida e reduzir custos - o quadro de funcionários já foi reduzido em 6%. A meta dos novos executivos é mostrar ao mercado que ela tem muito mais que quatro vidas.