Sergio Perez/Reuters
Sergio Perez/Reuters

Reinventando a empresa

Empreendedores renovam a pedra fundamental do capitalismo e colocam dono no controle do negócio

The Economist

23 Outubro 2015 | 05h00

Com o Uber atrapalhando os seus negócios, os taxistas de Londres andam mais mal-humorados que de costume. Não menos incomodados estão os hoteleiros do mundo inteiro, que têm de se ver com o Airbnb, assim como os fabricantes de computadores, que sofrem com os provedores de computação em nuvem. Em inúmeros setores da economia, algumas startups inovadoras estão reinventando o modo como as empresas operam. O que não é tão evidente, mas tem igual importância, é que elas estão reinventando também o próprio entendimento do que significa ser uma empresa.

Para muitos executivos, comandar uma empresa ainda envolve relacionar-se com seus donos - um grande contingente de indivíduos, em sua maioria anônimos, representados pelos gestores dos fundos de investimentos que compram e vendem as ações da companhia. Já nas empresas de "vanguarda", o vínculo dos executivos com os donos do negócio é muito mais estreito. Fundadores, funcionários e investidores têm controle direto sobre a empresa. A novidade ainda é incipiente, mas, em se espalhando, pode mudar radicalmente a maneira como as empresas funcionam. 

O apelo do novo modelo se explica, em parte, pela insatisfação crescente com as empresas de capital aberto. É inegável que as melhores empresas de capital aberto são organizações espetaculares. Equilibram a geração de resultados trimestrais (que as mantêm em forma) com os investimentos de longo prazo (que as mantêm em crescimento). Geram um fluxo contínuo de executivos talentosos e produtos inovadores. São capazes de mobilizar talento e capital.

Mas, depois de um século de dominação absoluta, o modelo das empresas de capital aberto dá sinais de desgaste. Um motivo é que os executivos tendem a pôr seus interesses em primeiro lugar. Imaginava-se que a revolução ocorrida nos anos 80, realçando a importância da criação de valor ao acionista, solucionaria esse problema, estimulando os executivos a pensar como proprietários da empresa. Mas o tiro saiu pela culatra: com os bolsos cheios de opções de ações, os executivos passaram a agir como mercenários, manipulando o preço das ações a fim de ampliar sua remuneração.

A ascensão das grandes instituições financeiras (que detêm cerca de 70% do valor dos mercados acionários nos Estados Unidos) contribuiu para esgarçar ainda mais a relação entre as pessoas que são nominalmente donas das empresas e as empresas em si. Os gestores de fundos de investimentos precisam lidar com um grupo crescente de intermediários, que vão das autoridades reguladoras a seus próprios funcionários, e cada uma dessas camadas quer servir a seus interesses e extrair sua parcela de renda. Não admira que os gestores de fundos raramente consigam monitorar empresas individuais. 

Por fim, a própria abertura de capital tornou-se dispendiosa. As regras se multiplicaram depois do escândalo da Enron, em 2001 e 2002, e da crise financeira de 2007 e 2008. Embora os mercados às vezes operem de olho no longo prazo, muitos executivos têm a sensação de que seu emprego depende da produção de bons resultados no curto prazo, trimestre após trimestre.

Os conflitos de interesse, as preocupações de curto prazo e a regulamentação impõem custos. Num momento em que as empresas de capital aberto enfrentam dificuldades para extrair lucros de suas operações, isso é particularmente problemático. Nas últimas três décadas, os lucros anuais das empresas que fazem parte do índice S&P 500 cresceram 8% ao ano. Agora, pelo segundo trimestre consecutivo, devem encolher aproximadamente 5%. O número de empresas listadas em bolsas de valores nos Estados Unidos caiu pela metade de 1996 para cá, em parte em razão de consolidações, mas também porque empreendedores talentosos têm relutado em abrir o capital de suas empresas.

Não por acaso, outros tipos de organização corporativa estão em alta. As empresas familiares tiveram seu prazo de validade prorrogado. Alguns empresários fazem experiências com modelos “híbridos”, recorrendo ao mercados de ações, mas mantendo controle rígido do empreendimento. Investidores perspicazes, como Jorge Paulo Lemman, do fundo 3G Capital, especializam-se em comprar companhias listadas em bolsa e comandá-las como se fossem empresas de capital fechado, com estrutura administrativa enxuta e foco no longo prazo.

Mas a alternativa mais interessante às companhias de capital aberto é uma nova geração de startups com alto potencial de crescimento, que atendem por epítetos exóticos, como unicórnios e gazelas. Nas mesmas cidades em que há cem anos Ford, Kraft e Heinz ergueram seus impérios, milhares de jovens estão criando novas empresas, ocupando salas comerciais temporárias, movidos a xícaras de café e sonhos. Suas companhias inauguram uma nova forma organizacional. 

A diferença principal diz respeito à propriedade da empresa. Se, no caso das companhias de capital aberto, ninguém sabe ao certo quem são os donos, essas startups fazem de tudo para determinar com clareza quem é dono de quê. Num primeiro momento, os fundadores da empresa e seus primeiros recrutas detêm participação majoritária - e criam incentivos com mais participações ou recompensas atreladas a desempenho. Isso sempre foi prática comum entre as startups, mas agora os direitos e responsabilidades são minuciosamente definidos em contratos elaborados com o auxílio de advogados. Dessa maneira, alinham-se interesses e forja-se uma cultura que valoriza o comprometimento com o trabalho e a camaradagem. Como seu capital é fechado, e não público, essas empresas podem deixar de lado os complicados critérios contábeis e recorrer a indicadores de performance (como, por exemplo, o número de produtos criados), na hora de avaliar seu desempenho.

As novas empresas também fazem uso de novas tecnologias, que possibilitam que elas se globalizem antes mesmo de atingir um porte mais significativo. Até pouco tempo atrás, as startups se viam diante de escolhas difíceis na hora de investir em ativos caros e portentosos, como imóveis e sistemas de informática. Agora podem crescer adquirindo serviços de acordo com suas necessidades. Podem se constituir juridicamente online, por algumas centenas de dólares, podem captar recursos com esquemas de financiamento coletivo, como o Kickstarter, e contratar programadores junto à Upwork, alugar capacidade de processamento de dados da Amazon, encontrar fabricantes no Alibaba, estabelecer sistemas de pagamentos no Square e na mesma hora partir para a conquista do mundo. Em 2010, a Vizio foi a marca de televisores mais vendida nos Estados Unidos. Tinha apenas 200 funcionários. O WhatsApp foi comprado pelo Facebook por US$ 19 bilhões, muito embora contasse com menos de 60 funcionários e faturamento abaixo de US$ 20 milhões.

Três objeções podem ser feitas à ideia de que há uma revolução em gestação. A primeira é que se trata de um fenômeno confinado ao Vale do Silício. Acontece que essa economia vanguardista está se tornando mainstream. As startups estão em todos os segmentos, de óculos (Warby Parker) a finanças (Symphony). O Airbnb acomodou quase 17 milhões de hóspedes neste verão e o Uber transporta milhões de pessoas diariamente. A WeWork, que oferece espaço de escritório para startups, atende a 8 mil empresas, com 30 mil funcionários, em 56 locais espalhados por 17 cidades dos Estados Unidos.

A segunda objeção é que as empresas de capital aberto vão rir por último, pois, mais cedo ou mais tarde, a maioria das startups abrirá seu capital ou será vendida a empresas com ações em bolsa. Na realidade, é cada vez maior o número das startups que prefere manter o capital fechado - e é cada vez mais fácil para elas obter financiamento sem recorrer ao mercado de ações. As empresas de tecnologia, que em 1999 costumavam levar quatro anos para lançar ações nas bolsas americanas, agora fazem isso só depois de 11 anos. Mesmo quando optam por abrir o capital, os empreendedores do segmento mantêm o controle sobre suas companhias por meio de ações classe "A".

A terceira objeção é que, em termos de propriedade, essas novas empresas se mantêm à margem do restante da economia. É graças às empresas de capital aberto que as pessoas comuns podem ter alguma participação no capitalismo. O universo das startups é dominado por um grupinho de capitalistas de risco com acesso privilegiado. Isso é verdade, embora as pessoas comuns possam investir diretamente em startups, por meio de plataformas como a SeedInvest, ou indiretamente, por meio de fundos mútuos tradicionais, como o T. Rowe Price.

Não se trata de imaginar que as startups de hoje terão tudo para si e à sua maneira. As empresas de capital aberto têm lugar garantido, especialmente em setores que fazem uso intensivo de capital, como o segmento de petróleo e gás. Muitas startups inevitavelmente darão com os burros n’água, incluindo algumas das mais famosas. Mas sua forma de constituir um negócio sobreviverá, e servirá como impressionante adendo à caixa de ferramentas do capitalismo. O Airbnb, o Uber e seus congêneres são mais bem adaptados a redes virtuais e tecnologias que mudam constantemente. Estão inaugurando um novo tipo de empresa, que tem condições de se sair melhor na hora de transformar sonhos em negócios.

© 2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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