Sensibilidade não faz falta ao CEO de sucesso

Organização e eficiência são características mais apreciadas entre executivos bem-sucedidos

Os CEOs (presidentes de empresas) deveriam ler romances? A pergunta parece responder a si mesma. Afinal, os CEOs lidam com pessoas o tempo todo. A leitura de romances poderia lhes dar uma maior percepção psicológica, uma queda por relações humanas, uma maior sensibilidade para suas próprias emoções. Infelizmente, a maioria das pesquisas recentes sugere que esses não são os talentos mais importantes para uma pessoa que está tentando gerir uma empresa. Steven Kaplan, Mark Klebanov e Morten Sorensen concluíram recentemente um estudo chamado "Which CEO Characteristics and Abilities Matter?" (algo como "Quais características e habilidades de um CEO são importantes?". Eles se basearam em avaliações detalhadas das personalidades de 316 CEOs e mediram os desempenhos de suas empresas. Descobriram que as habilidades de pessoas fortes têm uma correlação frouxa, ou nenhuma, com o fato de serem bons CEOs. Traços como ser bom ouvinte, bom formador de equipes, um colega entusiasmado ou um comunicador não parecem muito importantes quando se trata de comandar companhias bem-sucedidas. O estudo revelou que o importante eram as habilidades de organização e execução. Os traços que se relacionaram mais com o sucesso foram a atenção a detalhes, persistência, eficiência e a capacidade de trabalhar por longas horas. Em outras palavras, pessoas calorosas, maleáveis, orientadas para a equipe e simpáticas eram menos propensas a prosperar como CEOs. Pessoas organizadas, obstinadas, detalhistas e levemente tediosas são mais propensas a prosperar. Os resultados são consistentes com vários trabalhos que foram feitos nas últimas décadas. Em 2001, Jim Collins publicou um estudo muito bem recebido intitulado "Good to Great". Ele descobriu que os melhores CEOs não eram os visionários exuberantes. Eram almas humildes, reservadas, diligentes e resolutas que descobriam uma coisa em que eram realmente boas e a faziam repetidamente. Naquele mesmo ano, Murray Barrick, Michael Mount e Timothy Judge levantaram cem anos de pesquisas sobre lideranças empresariais. Eles também descobriram que extroversão, cordialidade e abertura a novas experiências não se correlacionavam bem com o sucesso de um CEO. O importante era a estabilidade emocional e, sobretudo, consciência - o que significa ser confiável, fazer planos e cumpri-los. EFICIÊNCIA Todos esses trabalhos são um lembrete de que, embora seja importante a pessoa ser sensata e equilibrada, o mercado realmente não se importa com isso. O mercado quer preencher um papel de organização. A segunda coisa que o mercado parece querer é um compromisso incansável com ganhos de eficiência. CEOs e políticos carismáticos sempre querem a inovação excitante - seja ela o veículo utilitário esportivo ou um novo carro revolucionário. Os executivos metódicos de empresas bem-sucedidas apenas fazem o mesmo velho sedã quatro portas, mas o fazem cada vez melhor. Esses tipos de traços de obstinação, mas com modéstia, não se correlacionam bem com níveis de educação. CEOs com pós-graduação em direito ou MBA não desempenham melhor que CEOs com diploma universitário. Esses traços não têm correlação com salário ou pacotes de compensações. Não se correlacionam tampouco com fama e reconhecimento. Ao contrário, um estudo de Ulrike Malmendier e Geoffrey Tate revelou que CEOs ficam menos eficazes à medida que se tornam mais famosos ou recebem prêmios. O que esses traços perfazem é um certo tipo de personalidade ideal. Os CEOs mais propensos a ser bem-sucedidos são humildes, modestos, incansáveis e unidimensionais. Eles não são, no entanto, as pessoas mais empolgantes para se conviver.