Sociedade entre concorrentes

São cada vez mais incontornáveis as pressões para queas empresas estabeleçam parcerias com os seus rivais

O Estado de S.Paulo

25 Maio 2015 | 02h03

Até a véspera das eleições deste mês, os britânicos tinham certeza de que seu país estava entrando numa nova era de alianças políticas. Nenhum partido iria conquistar maioria no Parlamento; isso, ao menos, parecia certo. A questão era saber quem iria encabeçar o governo de coalizão: conservadores ou trabalhistas.

A vitória surpreendente de David Cameron em 7 de maio pôs fim a essa conversa. Mas, para muitos setores da economia, ainda é 6 de maio: são inúmeras as empresas em busca de alianças que possam complementar seus pontos fortes, compensar suas deficiências, proteger suas apostas, aumentar seus estoques de conhecimentos ou ampliar suas áreas de atuação.

Não há nada de novo na formação de joint ventures (em que duas ou mais empresas criam subsidiárias controladas conjuntamente) ou de alianças corporativas mais informais. Tampouco faltam estudos sobre a enorme frequência com que as empresas tentam estabelecer parcerias - e sobre como é comum que isso termine em choro. Apesar das dificuldades, atualmente são muitas as pressões para que elas continuem tentando.

A primeira é que, em alguns setores, as novas tecnologias têm um custo proibitivo, com o qual nem as maiores companhias conseguem arcar sozinhas.

As montadoras de automóveis, por exemplo, vêm gastando fortunas no desenvolvimento de carros elétricos, híbridos, movidos a células de combustível a hidrogênio ou outras formas de propulsão, ao mesmo tempo em que também investem pesadamente em seus motores a gasolina e diesel, a fim de se adequar às metas cada vez mais rígidas que os órgãos reguladores estabelecem para as emissões de dióxido de carbono.

Até a Toyota, a maior montadora do mundo, está tendo de engolir o orgulho e trabalhar com rivais como a BMW em tecnologia de células de combustível. A Ford colabora com sua arquirrival GM no desenvolvimento de caixas de câmbio de alta eficiência. A Daimler tem ampliado sua colaboração com a já bastante duradoura aliança estabelecida entre Renault e Nissan, à qual a russa AvtoVAZ também foi incorporada.

Entre as fabricantes de aviões e telefones celulares, alianças incômodas são cada vez mais comuns, não apenas entre concorrentes diretos, mas também entre fabricantes e fornecedores. Uma importante lição a ser aprendida com as dificuldades enfrentadas pela Boeing para pôr no ar o seu 787 Dreamliner é que a companhia precisava ter estabelecido uma relação de colaboração, e não de enfrentamento, com as empresas responsáveis pelo fornecimento dos componentes avançados da aeronave.

A principal fornecedora de microchips para os iPhones da Apple não é outra senão a Samsung, sua maior rival no segmento de smartphones. As duas companhias têm de administrar um relacionamento complexo, em que competem furiosamente no mercado - e na Justiça, onde travam uma disputa sobre patentes -, ao mesmo tempo em que colaboram no design dos semicondutores que a Samsung vende para a Apple. Comenta-se que o novo presidente da companhia sul-coreana, o afável Lee Jae-yong, sabe lidar melhor com esse mundo neologizante de "frenemies" - junção de friend (amigo) com enemy (inimigo) - e "co-opetition" - junção de cooperation (cooperação) com competition (competição) - do que seu pai, o autocrático Lee Kun-hee.

Um segundo fator por trás do estímulo à formação de parcerias empresariais são tecnologias novas que aproximam companhias de diferentes segmentos. A seguradora alemã Allianz se uniu com o Google para criar um centro "acelerador" em Munique, a fim de financiar startups que tentam utilizar a análise de dados para aprimorar o mercado de seguros. Operadoras de telefonia celular e instituições financeiras colaboram para oferecer sistemas de pagamentos móveis.

Laços que cruzam fronteiras também estão em ascensão. Faz tempo que as empresas de países ricos estabelecem parcerias em economias em desenvolvimento, a fim de obter auxílio para cortar custos e ingressar em novos mercados. Agora, porém, é igualmente provável que empresas de países emergentes procurem nas economias desenvolvidas sócias que as ajudem a se tornar companhias globais. As farmacêuticas Dr. Reddy's Laboratories, da Índia, e a Merck KGaA, da Alemanha, trabalham juntas no desenvolvimento de versões mais baratas de medicamentos oncológicos que estão em vias de perder a proteção de patente. Invertendo a divisão de responsabilidades usual, a Dr Reddy's se encarregará da etapa inicial de desenvolvimento e teste dos produtos; e à Merck caberá a fabricação e a condução da última fase de experimentos.

O quarto elemento de pressão para a formação de associações entre empresas vem do consumidor. Com o crescimento das compras online, os proprietários de lojas físicas estão tendo de encontrar novas maneiras de atrair os consumidores. A rede japonesa de roupas Uniqlo aumentou o poder de atração dos 8 mil metros quadrados de sua loja em Nova York firmando parcerias com a Starbucks, que vai instalar uma cafeteria no local, e com o vizinho Museum of Modern Art, que exibirá reproduções de Andy Warhol e Jackson Pollock. A H&M, outra varejista de moda, deu início a um esquema em que os consumidores levam roupas velhas para as lojas da rede, abrindo espaço em seus guarda-roupas e recebendo um desconto na compra de roupas novas. Para fazer isso, a companhia sueca se associou com a empresa de logística I:CO, que direciona parte das peças para o mercado de roupas de segunda mão e o restante para a reciclagem.

Um abraço fatal. Não faltam boas razões, portanto, para que as empresas procurem andar de mãos dadas até com rivais eternas. Mas a surra que os liberais-democratas - antigos aliados dos conservadores na coalizão que governou a Grã-Bretanha entre 2010 e o início deste ano - levaram nas urnas este mês serve para lembrar que as alianças também podem ter resultados trágicos. Às vezes, até a mais bem intencionada das sócias pode espremer até a última gota de sangue da parceira. Empresas que formam parcerias têm de aprender a confiar umas nas outras - mas também devem se precaver para não cair em armadilhas.

Os executivos têm muito a aprender com políticos e diplomatas nesse aspecto. Os políticos sempre viveram num mundo em que as linhas divisórias entre amigos de inimigos não são muito nítidas. E eles sabem que de uma hora para a outra o aliado mais próximo pode virar o mais ferrenho dos inimigos. (É possível que em breve o primeiro-ministro britânico David Cameron chegue à conclusão de que era bem mais fácil trabalhar com os "inimigos" do Partido Liberal-Democrata do que com os "amigos" da direita de seu próprio partido).

Os diplomatas, por sua vez, sabem da importância de manter canais de comunicação sempre abertos, mesmo quando as relações entre as nações se deterioram: independentemente das rivalidades subjacentes e dos desentendimentos ocasionais entre Estados Unidos e China, é do interesse mútuo de ambas as potências manter um relacionamento razoavelmente amistoso e cooperar no enfrentamento dos problemas globais. E tanto políticos, como diplomatas têm bem claro que todas as alianças são casamentos de conveniência. Henry Temple, o visconde de Palmerston, por duas vezes primeiro-ministro no século 19, certa feita disse que a Grã-Bretanha não possuía aliados nem inimigos permanentes, só tinha interesses permanentes. Essa é a visão que as lideranças empresariais deveriam adotar ao entrar numa parceria.

© 2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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