'Sou fanático, trabalho duro para cumprir metas'

Líder de incorporadora diz o que espera de quem trabalha com ele: estar permanentemente insatisfeito

Dedicação e firmeza de propósitos foram os principais fatores que levaram Ricardo Antoneli a liderar empresas ainda jovem. Tanto que antes de 40 anos de idade, é o novo CEO da BNCORP, incorporadora dedicada exclusivamente a empreendimentos corporativos e comerciais. A arma de seu sucesso? A frase a seguir dá uma boa pista: "Ter paixão pelo que faz. Tem de ser fanático, capaz de trabalhar duro para cumprir suas metas". Antoneli admite que seu caminho não foi fácil e conta que para se tornar líder de uma corporação multinacional, precisou fazer escolhas e também sacrifícios. Abraçar as oportunidades desafiadoras que surgiram com coragem foi determinante para seu sucesso. Ele é graduado em engenharia civil pela Mauá, tem pós graduação em investimento imobiliário pelo The College of Estate Management, do Reino Unido, e MBA pela FGV e pela Universidade da Carolina do Norte (EUA). A seguir, trechos da entrevista.Qual é a sua idade?Tenho 36 anos. Fui bastante castigado ao longo dos anos. Amadureci muito rápido.Mas também há o lado bom... São escolhas. Em algum momento da minha vida, eu decidi que queria me tornar o líder de uma organização, e aí foi preciso fazer alguns sacrifícios. Agora, eu acho que tem de ter paixão pelo que se faz. Tem de ser fanático, capaz de trabalhar duro para cumprir suas metas e para reduzir custos permanentemente, tem de estar sempre insatisfeito com o desempenho para melhorar cada detalhe sem perder o senso de urgência. E sem tomar atalho que coloque em risco a reputação da companhia. É a maneira como olho para minha organização. Francamente, acredito que a vantagem competitiva de uma empresa é ter pessoas excelentes. E a definição de pessoa excelente é essa: tem de estar constantemente insatisfeita com o desempenho, para melhorar a cada dia. Assim, eu construí minha carreira. É o mínimo que espero de quem trabalha comigo.Você planejou essa carreira?Na verdade fui um pouco intuitivo. Sou engenheiro civil por formação, mas meu objetivo ao fazer o curso era ter uma preparação sólida para que, em algum momento, eu pudesse exercer muito mais a função de gestor do que ter uma carreira técnica. Na minha época de formado, os engenheiros eram invariavelmente absorvidos por bancos de investimento ou por consultorias, e eu acabei caindo nessa última área, na Richard Ellis. Ela era intimamente ligada ao mercado de real estate e de construção. Ou seja, ainda que por caminhos tortos, voltei para o mercado de construção, mas com viés mais executivo. Fez curso técnico pensando em gestão? A área de engenharia é uma formação acadêmica muito sólida. Ela dá uma visão numérica muito mais apurada do que qualquer outra, eu julgo. Acho que depois, no dia a dia, se você fizer algum curso de extensão, de gestão, ou o próprio MBA, já terá subsídios para efetivamente ser um gestor de pessoas e liderar uma companhia. Foi um pouco natural. Mas, por caminhos tortos, acabei voltando para o mercado da construção civil, não numa posição técnica, mas de gestor, que é o que sempre almejei quando me imaginava trabalhando um dia. Trabalhar em uma consultoria ajudou sua carreira?A Richard Ellis é uma consultoria global 100% focada em serviços para o mercado imobiliário-corporativo. Tive a felicidade de trabalhar nas três principais linhas de negócios da empresa e estar em contato com companhias de diferentes segmentos, o que foi muito enriquecedor. Fiquei quatro anos e bateu a vontade de ter uma carreira internacional. Vivenciar uma expatriação, fazer o possível para me tornar um líder global. E veio o Wal Mart, que foi uma oportunidade fantástica. Por quê?Porque poderia me propiciar a carreira internacional sem necessariamente sair da área imobiliária, já que iria (e fui) para o Wal Mart tocar a área de expansão. Obviamente, não é o core business da empresa, mas é de extrema importância, pois é onde se direciona o crescimento da companhia.Isso foi no Brasil?Foi no Brasil. Foram praticamente três anos atuando em expansão imobiliária. Quando eu entrei, em 2003, a empresa estava começando a retomar o crescimento orgânico. E quando eu saí, em 2010, chegamos a crescer cerca de 100 lojas por ano. E no meio do caminho houve a expatriação, que eu acho que foi o ponto alto. Fui para a matriz nos Estados Unidos. Foram quase dois lá, atuando na mesma área, atendendo outras operações do Wal Mart no globo, entre elas o Brasil. Trouxe algum aprendizado?Foi o ponto alto dentro de uma multinacional. Estar exposto, ou se expor, diante dos principais executivos da matriz, observar e participar dos fóruns de tomada de decisão, das estratégias da empresa, tudo isso acelerou demais a minha maturidade profissional. Também foi uma experiência fabulosa para entender como pensam executivos de outras culturas, quais são as melhores práticas de outros países que você absorver no seu país. Você voltou em 2010?Sim. E na volta ao Brasil já assumi uma posição importante no Wal Mart. Havia praticamente cinco áreas dentro do departamento de real estate sob minha gestão, quase 60 pessoas. Era provavelmente o primeiro postulante a assumir a vice-presidência desse departamento inteiro, mas obviamente eu estava permanentemente insatisfeito com o desempenho tentando melhorar. E aí veio a possibilidade de sair. Foi a decisão de carreira mais difícil que tive de tomar. Acertada, mas muito difícil. Para onde foi, então?Para a Scopel, desenvolvedora imobiliária, uma das maiores loteadoras do País, assumir a diretoria de operações. Valeu a pena?Sair do Wal Mart foi muito difícil. Foram quase nove anos de trabalho, era uma carreira de sucesso, ascendente, internacional, numa multinacional, tocando boa parte da área de real estate no Brasil, sendo visto como um dos principais postulantes a um cargo de vice-presidente no Brasil, ou eventualmente numa outra operação ao redor do globo. Mas saí por algumas razões. Por mais que a área imobiliária fosse de suma importância para o negócio, porque define onde a empresa vai estar nos próximos anos, não é a atividade fim do negócio. A possibilidade de me tornar um CEO lá era muito remota, a menos que eu voltasse minha carreira para a área de operações de lojas, e eu definitivamente não queria sair do setor imobiliário. Aí veio a oportunidade de ir para a Scopel. Eu seria muito covarde se tivesse ficado na minha zona de conforto, se eu não aproveitasse a chance, de ser líder na Scopel.Pragmatismo e autoconfiança são necessários a um executivo?Eu não tenho dúvida. Acho que acima de tudo um executivo tem de ter paixão pelo que ele faz. Eu tenho absoluta paixão pelo que faço em real estate. Sou fanático, trabalho duro para cumprir minhas metas. Estou permanentemente insatisfeito com meu desempenho e acho que tenho de melhorar todos dias. Essa chama é essencial para qualquer executivo.