'Sou um exemplo clássico de uma brasileira lutadora'

Líder no Brasil de companhia americana fornecedora de infraestrutura para aplicações conta que já optou por um downgrade na carreira

Entrevista com

CLÁUDIO MARQUES, O Estado de S.Paulo

28 de abril de 2013 | 02h09

Formada em engenharia mecânica pela Universidade São Francisco em Itatiba, a jundiaiense Edenize Maron, CEO da Progress Software Corporation no Brasil, se considera "o exemplo clássico de uma brasileira lutadora", pois com recursos limitados cursou a graduação à noite e nunca deixou de aproveitar uma oportunidade que passasse à sua frente. E para conseguir uma vaga na Philips, no início dos anos 1990, ela não hesitou em colocar apenas a inicial do seu primeiro nome no currículo que enviou para e empresa, com medo de ser recusada antes de mostrar suas habilidades - já havia feito estágios - pelo simples fato de ser mulher. Deu certo, e ela iniciou sua carreira na multinacional holandesa. A seguir, trechos da entrevista.

Como você avalia sua carreira?

Acho que sou o exemplo clássico, cabal, de uma brasileira lutadora. Sou do interior, de Jundiaí, e tinha recursos limitados. Fiz faculdade de engenharia (mecânica, na Universidade São Francisco em Itatiba-SP) à noite e nunca deixei de aproveitar qualquer oportunidade que passasse na minha frente, claro. Sempre fui muito focada no que fazia no momento. E assim acabei conseguindo meu primeiro emprego.

No processo de seleção para a Philips, seu primeiro emprego, você enviou currículo, mas não colocou seu nome inteiro, apenas E. Maron. Por que?

Foi (rindo). Sabe qual foi minha linha de raciocínio? Foi "eu não tenho medo de me 'vender', ou de mostrar o que eu sei fazer para um engenheiro. Mas pode haver um preconceito com a própria psicóloga que faz as primeiras leituras". Nós falamos muito de preconceito, mas às vezes ele está em nós mesmos, mulheres. Foi um truque que ao final do processo a própria empresa veio dizer que havia sido válido. E que só foram se dar conta de que se tratava de uma mulher depois de duas, três rodadas do processo seletivo. Eu me gabo desse truquezinho.

Quanto tempo você permaneceu na Phillips?

Quase seis anos. Lá eu comecei a perceber o meu jeito de ser: eu ia para um lugar, mesmo recém-formada, estruturava, o lugar ficava organizado, produzindo melhor. E eu ia assumindo mais coisas ou indo para áreas diferentes. Desde quando eu comecei a trabalhar, foram poucas as vezes em que eu fiquei fazendo a mesma coisas por dois anos.

Por quais áreas você passou?

Lá, comecei como engenheira de tecnologia, que me proporcionou ir para fora do País para ser treinada para a área de televisão. Depois, engenharia de processos, em engenharia de produção e, posteriormente, head de produção. Após, fui para a área de qualidade e, em seguida, atendimento a clientes.

Foi nesse posto de head, que começou a ir para a gestão?

Totalmente. E fui a primeira gerente com 26 anos em manufatura naquela unidade da Phillips. Fui gerente muito jovem, e tinha quase 300 pessoas - operadores, técnicos e engenheiros - na equipe.

Sentiu algum tipo de resistência a você em função da pouca idade e por ser mulher?

Não, sinceramente não. Se ocorreu, eu não percebi. Como sempre fui muito mão na massa e tenho uma certa facilidade para conversar com qualquer pessoa de qualquer posição ou atividade, isso acaba gerando naturalmente uma intimidade no ambiente onde você está. Passaram-se 20 anos e eu observo que sou assim até hoje.

Em seguida foi para a SAP?

Isso. A empresa havia chegado ao Brasil em 1996. No final de 1997, eles estavam procurando especialistas por indústria, uma indústria era high tech eletronics, era assim que era posicionado na época. Como eu era high potential, na Phillips - participava de projetos estratégicos com a Arthur Andersen, que nem existe mais, fazendo process management e outras ações -, eu me interessei em trabalhar mais com a parte sistêmica e de processos e me inscrevi nessa busca da SAP. Em janeiro de 1998 eu comecei lá. Apesar de num primeiro momento eu ter minimizado a mudança, achando que seria uma coisa fácil, mas foi o maior baque da minha carreira. Sair do tangível para o intangível, produzir televisão, que tem peso, medida e tal, para discutir propriedade intelectual, que é software. Foi difícil.

Como você superou?

O grande desconforto era 'eu não estou entendendo'. Era a busca da compreensão. Porque num primeiro momento eu me perguntava o que estava discutindo ali, afinal. Estava discutindo o meu conhecimento. Aí eu digo que encontrei Jesus: foi quando eu percebi que o conhecimento de como fazer um produto, o que é manutenção, o que é projeto, controle de custo da produção, tudo aquilo que eu havia aprendido tinha me dado uma bagagem que eu conseguiria, por meio do intelectual property, passar para os clientes. E quando eu percebi que a minha bagagem era a diferença, porque software por si só não iria resolver, precisava daquele conhecimento, foi aí que eu comecei a me sentir à vontade. Demorou quase um ano.

A questão era ajudar a criar softwares de gestão, custo?

Todas as empresas que temos aqui no Brasil têm um produto standard. O que faz a diferença daquele produto? É o conhecimento daqueles profissionais que estão tratando daquela necessidade (a ser suprida pelo software). Então, se você tem muito conhecimento, você tem melhor condição de interagir com aquela fábrica, com aquele cliente, e promover uma solução diferenciada para ele.

Quanto tempo você ficou lá?

Foi um ano atrás do outro, só assumindo setores, mais território, porque depois acabei indo para vendas também, fiquei 13 anos. E também passei por várias áreas.

Comandou a SAP em Portugal? Mas até chegar a esse ponto, o que aconteceu? Eu já era responsável por produto na América Latina. Um diretor comercial cruzou comigo no corredor e falou que eu seria uma boa vendedora. Aquela colocação, num primeiro momento me ofendeu. Falei não, sou uma técnica, uma engenheira. Ele falou não, 'para de ficar andando para cima e para baixo com esse produto e vem me ajudar a vender'. Pensei uns dias e acabei topando. Não sabia o que ia vender nem para quem, mas topei. E nesse momento eu fiz um exercício psicológico interessantíssimo, que é praticar um downgrade. Porque eu era gerente de produto na América Latina, tinha um certo status e virei vendedora. E aí comecei a bater metas ano atrás de ano, recebendo clientes importantes, mas sempre vendendo muito. Em 2009, o pessoal responsável pela Europa me convidou para assumir a SAP Portugal. Fiquei um ano e meio.

E aí você veio para a Progress?

Exato. É uma empresa americana que também foi um desafio enorme para mim, porque eu estava numa empresa muito maior em termos de infraestrutura e tudo mais. Era uma empresa que já estava havia muitos anos de Brasil e com a imagem já um pouco desgastada, sem trato, eu diria. Eu vim com esse desafio de pegar uma empresa bem menor e reposicioná-la, tanto do ponto de vista da própria marca e deixar claro para o mercado o que a Progress tem como missão no País e reaproximar de parceiros importantes. E assim foi. Fechamos o ano passado superbem, com crescimento no faturamento de 50% em reais.

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