'Temos caixa suficiente para comprar as empresas que queremos', diz diretor executivo do Carrefour

Após dois anos arrumando a casa, Noël Prioux, diretor executivo do Carrefour Brasil, vê oportunidade para a rede varejista crescer no País. Só que, agora, por meio de aquisições. O plano é comprar redes tradicionais de supermercados de famílias e manter a marca, quando ela for forte regionalmente.

Para o braço de atacarejo do grupo, o Atacadão, os planos são de expandir a marca. É o segmento de negócio com maior crescimento no grupo, contabilizando, em 2018, aumento de 10,3% nas vendas líquidas em relação a 2017, somando R$ 34,2 bilhões. No varejo, o ritmo de crescimento das vendas foi mais lento, avançando 1,9% no ano passado, para R$ 17,1 bilhões. Nos resultados mais recentes, o Atacadão mostrou alta de 14,7% nas vendas líquidas no segundo trimestre.

Em entrevista exclusiva ao Estadão/Broadcast, Prioux falou dos planos para atender às novas demandas dos consumidores. “Seremos o número um em e-commerce de alimentos”, afirma. “Temos visão clara do que podemos fazer.”

O setor supermercadista está mudando. Isso pode ser uma oportunidade de consolidação?

Falamos muito disso desde que cheguei aqui. O modelo de supermercado é muito regional e vamos ter boas surpresas sobre parcerias regionais com supermercados, seja parcial ou total. São empresas familiares e queremos que a família fique na empresa por alguns anos, talvez uma geração, como temos em alguns países da Europa. Espero poder anunciar algo em breve.

Onde seriam as aquisições?

Não posso dizer. É um trabalho longo, porque são empresas muito relevantes e familiares. Cada vez que tem família versus Carrefour há um pouco de medo. Temos poucos supermercados, cerca de 40, e em cada região do País há grandes famílias com uma cadeia de bom nível. Podemos nos associar e manter a marca.

Para atacarejo também seria nesses moldes?

Não. Atacarejo é Atacadão. Queremos nosso modelo, mas podemos convidar outros para fazer parcerias.

Como a matriz enxerga o Brasil em termos de estratégia?

A matriz tem extrema confiança no Brasil e quer manter o ritmo de expansão, investindo mais ou menos R$ 2 bilhões a cada ano.

Estão aí as aquisições?

Não. Isso seria à parte. Depende de quanto queremos comprar, mas são orçamentos diferentes. Temos caixa suficientemente grande para comprar as empresas que queremos.

Quando o Carrefour entrou no Brasil, só havia hipermercados, mas o consumidor mudou. O modelo vai acabar?

Não. Nosso modelo de hipermercado vai muito bem. Hoje, o cliente usa sete formatos para fazer sua compra, não um só. Tem hipermercado, atacarejo, supermercado, lojas de proximidade, mas também tem iFood. Nos EUA e na Europa, mais de 50% da alimentação é fora do nosso negócio. Tudo isso muda completamente nosso modelo.

Como vocês estão se preparando para a mudança?

Encaramos como oportunidade. Temos de nos adaptar ao que o cliente quer e entrar nesse modelo. Temos de vender de tudo o que é alimentação.

Qual é a perspectiva no e-commerce de alimentos?

Queremos ser o número 1 do Brasil. Temos organização própria dedicada e uma boa aceleração.

Caso a Amazon resolva vender alimentos, como isso afetaria vocês?

A Amazon pode fazer o que quiser. Me diga um país em que a Amazon tem sucesso nisso, sem ser os EUA, onde ela comprou o Whole Foods? Zero. Não temos problemas com a Amazon.

A logística no Brasil é um empecilho para a Amazon?

A Amazon, em produtos não alimentícios, pode ser um agente relevante no Brasil, mas há outros grandes. Tem dificuldades aqui relacionadas à estrutura, legislação, impostos diferentes por Estado... Isso, para um americano, é difícil de entender. Além disso, um novo participante tem de colocar seu centro de distribuição perto das cidades. Essa é a razão pela qual os ativos do Carrefour são muito bons, porque temos localização espetacular dentro da cidade, e todas as nossas lojas são centros de distribuição. Nossa infraestrutura de lojas alcança 70% da população brasileira. Temos visão clara do que podemos fazer.

O fundo de investimentos Advent abandonou a marca Walmart no Brasil neste ano. Como os srs. viram isso?

Ganhamos muita participação de mercado. O Walmart é um grande varejista em nível mundial, mas, em termos de adaptação, não deu muito certo. Os grupos têm de se adaptar ao local. Se a mentalidade for de centralização, como nos EUA e na Europa, é preciso ter cuidado. Não podemos fazer o mesmo. Queremos ser uma empresa local, não nacional.

Os dados macroeconômicos não são muito animadores e o setor de alimentos sempre é o primeiro sinalizador de retomada. Há sinais de recuperação?

O volume do mercado é negativo em alimentação. Vamos bem, mas o mercado não tem perspectiva de tendência positiva de curto prazo. Pode mudar, mas, até hoje, não há nada que mostre mais consumo. Pode chegar a ter com a decisão do governo de injetar dinheiro. O cliente pode usar o dinheiro do FGTS para pagar dívida e também para comprar.

Estamos num momento em que há uma percepção negativa da economia global. Nesse caso, os planos de investimento da companhia serão mantidos?

Não há porque parar de investir. Não sabemos o que vai acontecer. Todo mundo fala de EUA, China... Não é uma visão positiva do futuro, mas os grandes têm de tomar decisão. Temos de antecipar.

Segundo Noël Prioux, rede pretende crescer na área de supermercados adquirindo redes familiares do interior do País