Reprodução/HBO
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Um casamento de convergência

União da AT&T, gigante da TV a cabo, com a produtora de conteúdo Time Warner é ousada. Mas vai dar certo?

The Economist

24 de outubro de 2016 | 09h44

US$ 85,4 bilhões tem garantido, antes de mais nada, o sucesso de bilheteria. Ao comprar a Time Warner, que é dona do estúdio Warner Bros., da rede de TV a cabo HBO e de uma série de produções cinematográficas e programas de TV populares, a gigante de telefonia móvel e TV paga AT&T aposta alto na ideia de que o futuro da mídia será ditado por quem for capaz de oferecer a melhor combinação de distribuição e conteúdo.A fusão, anunciada pelas duas empresas no sábado, não garante que a AT&T será capaz disso. Mas Randall Stephenson, que, na condição de CEO da tradicional companhia de telecomunicações, comandará o titã resultante da junção das duas firmas, acredita estar reunindo as peças de que precisa para chegar lá.

No ano passado, a AT&T concluiu a compra, por US$ 48,5 bilhões, da operadora de TV por satélite DirecTV, tornando-se a maior distribuidora de TV paga dos EUA, com 25 milhões de assinantes. A AT&T também é a segunda maior operadora de telefonia celular do país, atrás apenas da Verizon. 

Agora, a companhia deve ter em seu portfólio um dos mais lendários estúdios de Hollywood, canais a cabo prestigiosos, como HBO, TNT, TBS e CNN, além um vasto catálogo de filmes e programas de TV, da franquia Harry Potter ao seriado Games of Thrones. No futuro, a ainda incipiente plataforma de streaming HBO Now, poderá servir de base para a criação de uma unidade capaz de concorrer globalmente com Netflix, Amazon e outros serviços de vídeo por streaming. Com os consumidores jovens cada vez mais avessos aos dispendiosos pacotes de TV a cabo, essa é uma opção importante.

A Time Warner se distinguia de outros conglomerados de mídia, como a Disney, por estar aberta a propostas de compra. Há dois anos, o conselho de administração da empresa havia rejeitado uma oferta de US$ 75 bilhões, feita pela 21st Century Fox. Mas o CEO Jeff Bewkes continuou ouvindo propostas. Rumores davam conta de que, no início do ano, a Apple havia manifestado interesse. Agora, tendo fechado um negócio bem mais vantajoso com a AT&T, a US$ 107,50 por ação, sendo parte em dinheiro, Bewkes deixará a companhia.

É a maior fusão dos últimos anos no setor de mídia. No entanto, mesmo que seja aprovado pelos acionistas, o negócio ainda tem grandes desafios pela frente. Um deles será convencer as autoridades antitruste, que andam preocupadas com a crescente concentração de mercado no segmento, tendo inclusive demonstrado arrependimento pela autorização, há cinco anos, de uma união semelhante: a compra, por US$ 30 bilhões, a entre a NBCUniversal e a Comcast. Tentarão, no mínimo, limitar o poder de mercado da empresa resultante da fusão.

Se o negócio for em frente, o maior desafio da AT&T será encontrar maneiras de aproveitar o portfólio da Time Warner para aumentar suas vendas de serviços de telefonia móvel, banda larga e TV paga. 

Ceticismo. Alguns analistas são céticos. A AT&T quer ser para seus clientes bem mais do que um simples canal de transmissão de vídeos. No entanto, não está claro, por ora, que serviços e produtos adicionais a empresa será capaz de oferecer e que também não possam ser acessados por meio de outras operadoras. 

Ao anunciar a fusão, Stephenson disse que os conteúdos da Time Warner continuarão disponíveis a todas as operadoras. A AT&T poderia oferecer alguns bônus, como faz com os pacotes de dados gratuitos que seus clientes de telefonia ganham ao assinar o serviço de streaming da DirecTV. É possível que a empresa também consiga criar um ou outro conteúdo exclusivo para seus clientes, mas oportunidades desse tipo devem ser limitadas, especialmente se as autoridades impuserem restrições para proteger a concorrência. 

Além disso, a Time Warner já não detém todos os direitos sobre algumas de suas melhores franquias. A NBCUniversal, da Comcast, por exemplo, adquiriu recentemente os direitos sobre a transmissão, tanto para TV aberta quanto para a fechada, dos oito filmes da série Harry Porter. Diversos concorrentes, incluindo CBS, Fox e Universal, têm direitos sobre as transmissões televisivas de outra importante propriedade intelectual da Time Warner: a DC Entertainment.

A transformação da HBO Now num grande serviço de streaming global abre perspectivas interessantes. Mas é algo que demandará tempo e, mais importante, disposição para mexer em outras partes da empresa que são lucrativas no formato em que existem atualmente, incluindo o negócio de TV paga tradicional. 

Isso traz à tona uma das questões mais fundamentais por trás do negócio. Stephenson apresenta a AT&T como uma companhia inovadora, muito bem posicionada para enfrentar um futuro em que todo mundo assistirá a vídeos em smartphones. Mas terá sob seu comando uma empresa cujo faturamento depende, em boa medida, de um modelo de negócio tradicional: os pacotes de TV a cabo. 

Incertezas. A aposta estratégica da AT&T é que, seja qual for o futuro da mídia, ele envolverá conteúdos de vídeo. A Verizon Communications, maior operadora de telefonia móvel dos EUA, pensa diferente e vem fazendo investimentos menores no segmento digital. Adquiriu o Yahoo, em julho, por US$ 4,8 bilhões (se bem que, com a revelação, em setembro, de um enorme incidente de segurança na empresa de tecnologia, é possível que o negócio dê para trás).

A Time Warner já passou por experiência parecida antes. Em 2000, a fusão com a AOL, no valor de US$ 350 bilhões, foi o maior negócio da história corporativa dos EUA. A ideia era inaugurar uma nova era, dominada por gigantes de internet. O resultado foi um desastre que custou milhares de empregos e destruiu centenas de bilhões de dólares em valor das duas companhias. (Em 2009, a AOL foi cindido e, no ano passado, vendido à Verizon por US$ 4,4 bilhões.) Agora, a Time Warner está se envolvendo em um meganegócio de outro setor, cujo futuro é interessante, mas incerto.

© 2016 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM

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