Um escândalo, várias mudanças e bola pra frente

Como Paulo Stark tenta renovar a Siemens, um ano após substituir às pressas o ex-presidente acusado de irregularidades

CÁTIA LUZ, O Estado de S.Paulo

05 Novembro 2012 | 02h03

A chegada de Paulo Stark à presidência da Siemens no Brasil não foi das mais convencionais. Em outubro do ano passado, enquanto estava na Alemanha para uma série de reuniões de negócios, o executivo, então diretor da companhia no País, foi mandado às pressas de volta para São Paulo.

Em seguida, Stark recebeu uma ligação de um dos membros do board global da empresa para informá-lo de que assumiria, a partir daquele dia, o cargo de Adilson Primo, presidente havia dez anos da subsidiária brasileira. Primo acabara de ser demitido em decorrência de uma "grave contravenção das diretrizes da Siemens", de acordo com comunicado divulgado pela empresa na época. O desvio de conduta, que aconteceu antes de 2007, foi apontado por uma investigação interna conduzida pela sede global da companhia alemã.

"Estava e não estava preparado para isso", admite Stark sobre a sucessão. O executivo já era candidato a substituir Primo, que se aposentaria neste ano. Mas não esperava que a passagem do bastão acontecesse em condições tão delicadas. "É como um problema que expõe a família. Todo mundo fica triste, independente da causa e do mérito", diz. "Assumi, naquele momento, com o intuito de levantar o moral do time e retomar o orgulho de se trabalhar na Siemens."

Assim que chegou ao País, Stark reuniu no auditório da empresa em São Paulo cerca de 150 líderes de áreas e procurou dar subsídios para que pudessem explicar às suas equipes a situação que a empresa estava enfrentando. Ali mesmo deu início também a seu projeto de transformar a cara da companhia alemã no Brasil - uma gigante com 14 fábricas, 10 mil funcionários e um faturamento de R$ 5 bilhões. A ambição do executivo é provar que uma empresa com essas dimensões também pode ser ágil e eficiente.

Plano de ação. O primeiro foco de atuação do presidente foi o atendimento ao cliente, área que Stark conhecia de perto, já que havia ficado por um ano no setor de vendas da divisão de energia. Em alguns casos, o tempo de espera entre a primeira consulta feita pelo cliente e a colocação do pedido pelo vendedor caiu à metade, de 120 para 60 dias. O resultado é fruto de uma série de mudanças, entre elas, a decisão de nomear um responsável para acompanhar cada processo e de dar mais autonomia aos envolvidos, para diminuir o número de etapas de aprovação dentro da empresa.

Stark trocou os diretores das quatro áreas de negócio: indústria, energia, infraestrutura e saúde. E a nova gestão está empenhada em diminuir a burocracia dentro da empresa. "Quando finalizávamos algum contrato, era comum ver, na papelada do nosso parceiro, a assinatura de duas pessoas. Nos nossos documentos, eram pelo menos cinco", detalha Stark.

O mesmo excesso se repetia em processos como uma simples compra de computadores, que exigia a assinatura do presidente. "Tive de deixar claro que eu não podia ter esse tipo de documento para assinar. Essa responsabilidade tinha de parar no chefe direto da área", diz o executivo, explicando que qualquer processo de transformação começa na liderança.

Stark decidiu também turbinar um programa de sugestão de ideias e iniciativas que já existia na empresa. O tempo médio para concluir a avaliação de cada sugestão caiu de 160 para 70 dias. Se implantada, a ideia é recompensada com um prêmio em dinheiro proporcional ao benefício gerado por ela. Em um ano, o número de sugestões cresceu 40%, para 4,5 mil. São iniciativas como a sugerida na produção de componentes de turbinas. A ideia de se cortar as barras de aço antes da usinagem das paletas promoveu uma redução de 30% no material utilizado.

Simbólico. As ações da nova gestão não ficaram restritas à eficiência de processos. Houve também mudanças simbólicas, implementadas com a intenção de fazer o time de funcionários realizar tarefas de forma diferente ou rever comportamentos habituais no cotidiano da empresa.

Stark decidiu abolir, por exemplo, o uso da gravata dentro da empresa. "A cor da gravata não importa. E também não precisa chamar de senhor", afirma o executivo. Segundo ele, hierarquia existe para criar apenas organização, não respeito.

Entraram ainda na rotina da companhia o "dia sem e-mail" e o "home office mandatório". "Vistas de forma isolada, podem parecer pouco. Mas pequenas ações como essas ajudam a mudar a mentalidade da empresa e a instigar a eficiência", diz Stark.

Para Susana Arbex de Araujo, da consultoria Atma Cultura e Marca, essas mudanças simbólicas fazem sentido, porque a aproximação com a cultura de uma empresa também passa por gestos e rituais. "O único risco é apontar uma mensagem nesses canais e fazer outro movimento como empresa", explica Susana. Segundo ela, mudanças simbólicas geram expectativas que precisam ser confirmadas nas atitudes da companhia. "Mudar não é arriscado. É necessário. Mas é fundamental que a mudança seja feita de forma coerente."

Depois de um ano fora da lista das 150 melhores empresas brasileiras para trabalhar, a volta da companhia para o ranking em setembro foi recebida como um sinal de que as medidas estão surtindo efeito.

A grande expectativa, no entanto, é saber qual será o impacto dessas mudanças nos resultados da empresa, que tem planos ambiciosos no País. A subsidiária brasileira, que está entre as dez maiores operações da companhia, promete dobrar o faturamento nos próximos cinco anos. Para isso, acabou de inaugurar uma fábrica de aparelhos de diagnóstico por imagem em Joinville (SC). E, no começo do ano que vem, dá início às atividades do novo centro de pesquisas, voltado para o setor de óleo e gás. "O portfólio da Siemens está extremamente alinhado com o momento do Brasil, que é de investimento em infraestrutura", diz Stark. "Infraestrutura de eletrificação, de geração de energia, de equipamentos de saúde, de transporte... Tudo isso está entre as nossas atividades."

Concorrência. Mas a grandeza da demanda brasileira é diretamente proporcional à concorrência que a empresa tem de enfrentar. Em áreas como saúde, energia e mobilidade, a Siemens briga diretamente com outras gigantes, como a GE, que faturou US$ 3,7 bilhões no Brasil no ano passado.

Só em energia, a rival americana anunciou em setembro um contrato com a Petrobrás de R$ 2,28 bilhões para a entrega de 380 sistemas necessários para exploração de poços de petróleo. É o maior do mundo para esse tipo de equipamento.

A GE está tocando ainda o mais ousado plano de investimento feito pela companhia para o Brasil: US$ 550 milhões até o ano até 2013. Só nos últimos dois anos, o número de funcionários da empresa saltou de seis para oito mil. Entre os projetos, está seu novo centro de pesquisa, o quinto no mundo, que vai ser inaugurado no Rio de Janeiro no segundo semestre do próximo ano. Pelo visto, para a gigante alemã, ser mais leve e eficiente nunca foi tão necessário.

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