Uma profusão de planos

Uma profusão de planos

Diante de tantas opções, está cada vez mais difícil para as empresas escolherem apenas uma estratégia

O Estado de S. Paulo

30 Maio 2015 | 02h05

As empresas são bombardeadas com conselhos estratégicos. Muitos gurus insistem para que elas descubram um "oceano azul" onde possam nadar sem concorrência. Outros dizem que isso é apenas um sonho - um oceano azul vai imediatamente se tornar vermelho quando chegarem os concorrentes - e aconselham as companhias a se concentrar na flexibilidade. Alguns especialistas pregam a vantagem do primeiro a fazer sua jogada; outros pedem às empresas que sejam rápidas ao seguir tendências. Confusos, os diretores se tornam cínicos, com alguns deles se arrastando de uma estratégia à outra e outros concluindo que preferem nunca mais ouvir falar em "estratégia".

O Boston Consulting Group (BCG) construiu seu nome com inteligentes ideias estratégicas, principalmente com relação à matriz de compartilhamento do crescimento, que ajuda as empresas a dividir seus ramos de atividade entre estrelas, vacas leiteiras, abacaxis e pontos de interrogação. Agora o grupo trouxe um pouco de clareza à confusão atual com o novo livro Your strategy needs a strategy, de Martin Reeves, Knut Haanaes e Janmejaya Sinha. O trio da BCG defende que o ambiente de negócios se tornou tão fluido e diversificado atualmente que uma única estratégia abrangente não pode mais servir. O panorama da concorrência está constantemente mudando em muitas indústrias; empresas passam rapidamente pelo ciclo de vida, e estrelas se tornam abacaxis.

Por isso, os diretores mais sábios deveriam escolher a partir de uma "paleta de estratégias", de maneira semelhante a um artista que escolhe as cores de suas tintas. O livro identifica um punhado de estratégias primárias que os chefes devem estar preparados para empregar de maneira alternada e, às vezes, misturada.

Tudo começa com a estratégia "clássica", que as faculdades de administração ensinam desde os anos 1950: encontrar um nicho interessante, desenvolver um plano para dominá-lo, e então se fortalecer. A gigante dos doces Mars mantém seu domínio por meio de uma relação próxima com os fornecedores, um implacável controle de custos e produtos que não saem de moda. A barra Milky Way foi inventada em 1923 e a Mars Bar, em 1932. Empresas de bens ao consumidor como Procter & Gamble, varejistas como Walmart e empresas de logística como a UPS usam variações dessa estratégia. Mas está se tornando cada vez mais difícil encontrar mercados estáveis. Assim, as empresas estão recorrendo mais a quatro outros tipos de estratégia.

Uma delas é a abordagem adaptativa e evolucionária. Esta é particularmente popular entre as empresas de tecnologia. A Tata Consultancy Services fala em seu modelo 4E, as iniciais em inglês de "experimentar, possibilitar, evangelizar e explorar", o que significa fazer experimento com muitas pequenas ideias e então consolidar aquelas que funcionarem. Mas isso também pode ser aplicado a outras indústrias.

O sucesso global da Inditex como varejista de moda tem como base a produção das roupas em pequenas levas, que são ampliadas rapidamente se as peças venderem bem.

Outra abordagem é a do visionário oceano azul: criar uma nova ideia interessante - um mercado internamente novo, com sua empresa no centro.

Essa foi a abordagem de Steve Jobs com o iPhone e o iPad da Apple, mas há muitos exemplos menores. Anna Wojcicki, uma das fundadoras do 23andMe, inventou um novo produto de saúde - um kit que permite ao usuário analisar a própria suscetibilidade a diferentes doenças - e então se concentrou em vender a nova ideia aos investidores e ao público. "Em média, o indivíduo não sabia por que deveria decifrar o próprio genoma", disse ela. "Assim, educar o indivíduo e fazer com que ele se interessasse pela ideia foi nosso primeiro desafio." Uma terceira estratégia é moldar: formar parcerias para criar novos mercados. Os parceiros podem ser do setor privado. Apple e Google trabalharam com muitos pequenos desenvolvedores de aplicativos para criar um ecossistema de serviços para celular. Ou podem ser parceiros do setor público. O laboratório farmacêutico dinamarquês Novo Nordisk capturou 60% do mercado chinês de insulina ao trabalhar com médicos chineses e autoridades do país para aumentar a conscientização do público a respeito da diabete, cujo número de casos registrados era baixo.

Outra estratégia - a quarta, voltada para empresas à beira do abismo - é a renovação: mudar de maneira decisiva o foco dos negócios, preservar o capital e liberar recursos para serem aplicados a áreas em crescimento. Após receber um resgate do governo, o AIG, gigantesco conglomerado dos seguros, deixou para trás muitos ramos de atividade e adotou medidas drásticas para impedir as rivalidades e sobreposições entre os demais.

Pairando sobre todas essas estratégias está a opção de ser "ambidestro", ou seja, ser capaz de saltar com agilidade de uma estratégia à outra, ou desenvolver muitas delas ao mesmo tempo. Algumas empresas, como a PepsiCo, têm dois grupos diferentes de pessoas em cada divisão: uma delas tem como estratégia maximizar a eficiência da empresa na sua forma atual, e outra que busca formas de perturbá-la (antes que outra empresa o faça).

Borrando a tela. A taxonomia de estratégias do trio do BCG tem o mérito de trazer um pouco de clareza para algumas das águas mais turvas da teoria administrativa. Mas eles pouco dizem a respeito de como os administradores deveriam aplicar sua paleta de estratégias à tela sem transformá-la numa obra de Jackson Pollock. A clássica estratégia de domínio de um nicho costuma levar a uma variação mínima para reduzir os custos; a estratégia adaptativa leva a uma maximização da variação para descobrir qual variante funciona melhor.

A estratégia de moldar envolve o compartilhamento entre empresas; a estratégia clássica determina que a empresa seja fechada e defensiva. Como resolver tais contradições? Além de oferecerem poucos conselhos para a melhor maneira de passar de uma estratégia para outra, os autores evitam debater como as empresas poderiam buscar uma abordagem multiestratégica sem criar frentes de batalha entre os diferentes diretores. Simplesmente supõe-se que executivos dedicados à abordagem corriqueira vão se entender naturalmente com aqueles que defendem a abordagem mais turbulenta.

As empresas já têm dificuldade para mudar para uma nova estratégia sem encontrar resistência por parte dos gestores cuja reputação está ligada aos modelos antigos; manter equipes diferentes trabalhando simultaneamente em estratégias opostas é uma receita para a luta fratricida, desperdiçando recursos da empresa, que é puxada em direções opostas. Sem dúvida o trio do BCG tem razão ao dizer que as empresas terão de se tornar mais ambidestras se quiserem sobreviver em tempos mais difíceis. Mas o que os chefes precisam agora é um livro ensinando a evitar que essas organizações se tornem contraditórias em si e repletas de conflitos.

TRADUZIDO POR AUGUSTO CALIL

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