Christinne Muschi|Reuters
Christinne Muschi|Reuters

Vida em alta velocidade

Executivos correm para aprender com a experiência dos pilotos da Fórmula-1

The Economist

10 Junho 2016 | 05h00

À primeira vista, os executivos e os pilotos da Fórmula-1 não têm nada em comum, salvo pelo fato de que uns e outros fazem seu trabalho sentados. Ao volante de seus bólidos, os pilotos de corrida dão voltas e mais voltas em um circuito, atingindo velocidades de 350 km por hora. Em seus escritórios, os executivos, às vezes, deslizam, em cadeiras de rodinhas, de uma extremidade a outra de suas mesas de trabalho. Se perdem a concentração, os pilotos correm o risco de se envolver em colisões gravíssimas. O máximo a que os executivos estão sujeitos é derrubar café na gravata Hermès.

Apesar disso, um dos gurus das pistas de F-1 agora passa grande parte de seu tempo conversando com executivos de primeiro escalão. Aki Hintsa, um cirurgião finlandês, foi diretor da equipe médica da McLaren durante 11 anos. Teve como clientes dois ex-campeões mundiais: Sebastian Vettel e Mika Hakkinen, assim como Lewis Hamilton, atual campeão da categoria. A relação de Hintsa com o mundo empresarial começou de maneira informal, quando um CEO amigo, em pânico por conta de uma crise de estresse, procurou sua ajuda. Sua empresa, a Hintsa Performance, tem 30 funcionários, que se dividem entre dois escritórios discretos, um em Genebra, outro em Helsinque. Mais de 80% de seu faturamento provém de consultorias prestadas a equipes administrativas e a executivos individuais.

Será que os executivos têm realmente algo a aprender com a Fórmula-1? Hintsa argumenta que os dois mundos têm mais coisas em comum do que se costuma imaginar. Ao entrar no cockpit de suas máquinas, os pilotos se posicionam no alto de pirâmides formadas por contingentes de 500 a 700 funcionários, de engenheiros a departamentos de marketing, cujos salários dependem de seu desempenho. Cercados por legiões de bajuladores, os pilotos podem facilmente perder o controle de seus egos. Suas vidas são horrivelmente itinerantes – há corridas nos quatro cantos do mundo. Hintsa diz que o tempo no ano passado no pit lane o obrigou a se concentrar em dois problemas que também afligem os executivos que vivem viajando de cá para lá.

O primeiro são as poucas horas de sono. Um número crescente de pesquisas mostra que dormir pouco destroça os indivíduos e envenena as organizações. Um estudo revela que permanecer acordado por 20 horas seguidas tem o mesmo impacto sobre a realização de diversas tarefas cognitivas que uma concentração de 0,1% de álcool no sangue, bem acima do limite permitido para a condução de veículos na maioria dos países. Outro estudo indica que dormir pouco leva as pessoas a adotar uma atitude mais negativa ou um tom de voz mais azedo. Funcionários também dizem que seu empenho no trabalho diminui quando uma noite maldormida deixa o chefe com um humor de cão.

E, no entanto, as poucas horas de sono são uma das coisas mais comuns no universo executivo – chegando, às vezes, a serem ostentadas como medalha de honra. Levantamento feito recentemente com 196 lideranças empresariais pela consultoria McKinsey, mostra que 66% dos entrevistados gostariam de dormir mais horas do que dormem e 55% se queixam da qualidade de seu sono. Há um número excessivo de empresas que têm em seu comando pessoas anestesiadas pela falta de sono

O segundo problema compartilhado pelos que se sentam ao volante – das máquinas da F-1 ou das organizações empresariais – são as viagens constantes. Viver com o pé na estrada não dificulta apenas a gestão do sono, abreviando o tempo disponível que a pessoa tem para repousar e confundindo seu relógio biológico. Há outros efeitos prejudiciais envolvidos. Os longos períodos passados nas cabines pressurizadas dos aviões desidratam o corpo e afetam a circulação sanguínea. O tempo gasto em aeroportos e hotéis faz com que o sujeito coma mais do que deve. A especialidade dos aeroportos são os estabelecimentos de junk food; as companhias aéreas servem refeições com excesso de tempero e sal para compensar o fato de que voar amortece as papilas gustativas. Negócios são fechados durante jantares extravagantes, durante os quais os executivos entornam não poucos cálices de vinho, para depois se pegar saqueando o minibar no meio da noite.

Hintsa oferece a seus clientes orientações detalhadas para que eles possam superar essas dificuldades. Abastecer a mala com lanches saudáveis reduz a probabilidade de que um executivo esgotado ataque o minibar. Diminuir gradualmente a intensidade da iluminação com o cair da tarde prepara a cabeça para o sono. Desligar as telas eletrônicas duas horas antes de ir para a cama evita que o cérebro seja bombardeado com luz azul, que o instrui a ficar acordado. Ler um livro é melhor do que ficar com os olhos grudados num dispositivo.

O conselho de Hintsa para lidar com o jet lag é complicado. Seus clientes recebem gráficos detalhados, dizendo-lhes em qual lado do avião sentar e quando usar óculos escuros depois da aterrissagem (ao viajar rumo ao Oriente é aconselhável usá-los, a fim de minimizar a exposição à luz do dia). O principal é decidir entre adaptar o ambiente ao corpo, ou ajustar o corpo ao ambiente. Em viagens curtas, Hintsa recomenda que o executivo mantenha, tanto quanto possível, sua rotina normal, ajustando a ela as reuniões e a hora de ir para a cama. Em viagens mais longas, é importante adaptar uma semana antes o organismo ao novo fuso horário. E é importante prestar atenção à iluminação: luzes mais claras orientam o cérebro a se manter acordado; luzes menos intensas avisam que está na hora de desligar os motores.

Dormir para vencer. Hintsa é só um dos consultores que se beneficiam de uma onda de interesse no aprimoramento do desempenho pessoal dos executivos. Sua empresa tem concorrentes diretos, como a Tignum, com sede em Phoenix, no Arizona. E as grandes consultorias também começaram a prestar atenção na questão do sono: a última edição do McKinsey Quarterly contém um artigo sobre como os “programas de gestão do sono podem produzir líderes melhores”. Caroline Webb, uma ex-consultora da McKinsey, publicou o livro How to Have a Good Day (Como Ter Um Bom Dia), que sugere maneiras de usar descobertas recentes na área da economia e da ciência do comportamento para melhorar a vida no trabalho. Com o Google teve início a tendência a oferecer aos funcionários “cápsulas de sono”, “salas de soneca” e lanches saudáveis. O Boston Consulting Group adotou experimentalmente a política de fazer com que os funcionários passem uma noite por semana sem e-mails e sem smartphones a fim de pôr o sono em dia. Algumas companhias aéreas e hotéis usam a “iluminação inteligente” para ajudar os clientes a se adaptar a novos fusos horários.

Há razões estratégicas para isso. As empresas reconhecem que hoje em dia sua vantagem competitiva depende sobretudo da qualidade de seus funcionários. Mas o principal motivo para o interesse em consultorias como a de Hintsa é mais a angústia individual do que a estratégia corporativa. As pessoas andam tão atarantadas com ritmo da vida profissional que recorrem a todos os que dizem poder ajudá-las a reassumir o controle e recarregar as baterias. Um pit stop de vez em quando não faz mal a ninguém.

© 2016 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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