Visão disruptiva está na base da transformação
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Visão disruptiva está na base da transformação

Cases de sucesso buscam criar novas culturas sem perder agilidade nos processos de encantar os clientes

McKinsey, Estadão Blue Studio
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22 de novembro de 2021 | 08h00

A intenção de transformar a vida das pessoas pode soar algo abstrato, mas a frase ganha outra conotação quando atrelada a um planejamento sólido, feito por empresas que estão antenadas com o desenvolvimento de seus negócios. O plano da Vivo, por exemplo, que busca digitalizar cada vez mais a sociedade, é um dos que poderão gerar impactos positivos duradouros tanto para os clientes individuais quanto corporativos.

“O nosso objetivo de digitalizar para aproximar visa criar uma cultura, uma força positiva que pode mudar as empresas, as pessoas e a sociedade. Ou seja, a vida de cada um de nós”, afirma Christian Gebara, CEO da Vivo há 3 anos. Durante o Fórum 2021 da McKinsey, o executivo apresentou como a empresa líder do setor de telecomunicações – uma área que sempre foi muito autocentrada, segundo Gebara – está mirando o longo prazo, em que um dos objetivos principais é cativar cada vez mais cada um dos seus 97 milhões de clientes no Brasil.

Áreas como educação e saúde, por exemplo, entraram no planejamento estratégico do grupo. Por meio de parceiros, e dos serviços atrelados ao núcleo duro dos negócios da Vivo, a empresa pretende oferecer aos interessados produtos que criem soluções tanto para o cuidado com a saúde e o bem-estar quanto para o aprimoramento do conhecimento.

Também voltada para o objetivo de ajudar o cliente a cuidar da saúde e do bem-estar, a RD (Raia Drogasil) investiu na plataforma Vitat, que tem como objetivo ir além de apenas vender ou falar do medicamento. “Queremos participar mais da vida do cliente e para isso criamos essa plataforma que pretende encantá-lo por meio de produtos, soluções e toda uma jornada de cuidado”, afirma Bruno Pipponzi, VP de Negócios de Saúde da empresa.

O mesmo norte, o de fazer parte da vida das pessoas e trazê-la para dentro do negócio, é o que busca a SBF, dona da Centauro. Para isso, além do desenvolvimento de novos produtos em suas plataformas, também existe um olhar constante para fora da companhia. “O modelo de aquisição de startups, desde que bem orientado, é uma estratégia interessante”, afirma Pedro Zemel, presidente do grupo.

Mudança radical

São 60 milhões de clientes e 97 mil funcionários, além de atuar em um setor que está sendo chacoalhado por uma competição acirrada. Nos últimos anos, a mudança de paradigma dentro do Itaú Unibanco acabou sendo total. Para conseguir dar escala para a agilidade do banco, processo bastante complexo, muitas mudanças ocorreram no dia a dia de todos, segundo Ricardo Guerra, CIO do grupo financeiro.

“Um segredo importante neste processo, que ainda está em andamento e vai ser consolidado, é o grau de autonomia que é dado para as equipes”, afirmou Guerra durante o Fórum 2021 da McKinsey. Segundo o executivo, um total de 16 mil pessoas foi treinado ao longo do caminho.

Entre as mudanças mais importantes, criou-se uma rotina em que a hierarquia deu lugar para o empoderamento das pessoas para que entregas de produtos e serviços que ajudassem a atender às demandas dos clientes fossem aceleradas. “Todo mundo passou a resolver o mesmo problema. É algo sutil, mas que nem sempre acontecia antes”, segundo Guerra.

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