Empresas familiares são mais confiáveis do que estatais

Estudo da consultoria Edelman diz que companhias comandadas pelo fundador têm reputação mais sólida

Malena Oliveira, O Estado de S. Paulo

20 de janeiro de 2015 | 07h00

A construção da imagem das empresas no mercado é influenciada pela maneira como seu comando é estruturado. Pesquisa da consultoria Edelman aponta que as organizações brasileiras conduzidas por seu fundador, ainda que de menor faturamento, são mais confiáveis do que as administradas por outros profissionais e até mesmo do que as geridas pelo Estado. 

Na sondagem, o índice de confiança nas grandes companhias familiares ficou em 80%, seguido pelas empresas de capital aberto, com 75%. Pequenas e médias empresas administradas por parentes obtiveram média de 72%. 

O cenário brasileiro não é muito diferente do de países da América do Norte, União Europeia e América Latina, apesar de o quadro ser “um pouco mais dramático no País”, nas palavras de Rodolfo Araújo, diretor de Conhecimento da Edelman Significa e responsável pela pesquisa no Brasil. “No estudo realizado em 2014, enquanto as empresas privadas tinham em média 70% de confiança, as empresas estatais apresentavam 40%. Quando há influência do capital estatal no setor privado, no caso das empresas de economia mista, isso também acaba corroendo a confiança.”

Araújo explica que o público em geral se identifica mais com empresas que “carregam o DNA do fundador”. Quanto mais esse empresário se faz presente na administração e se mostra como porta-voz da companhia, mais confiável será a instituição: “As empresas familiares são vistas como mais inovadoras, mais atentas a seus funcionários, dentre outros fatores que fazem com que suas culturas tenham uma proximidade maior com as pessoas”, destaca.

Porém, um aspecto negativo apontado pelo diretor da Edelman Significa é a pouca atenção que essas organizações dedicam à transparência nas práticas e à comunicação com seus públicos, questões cobradas de companhias com ações na Bolsa de maneira sistemática pela legislação. Araújo aponta que a comunicação é o aspecto que mais precisa melhorar: “O ambiente no mercado de capitais no contexto das empresas familiares tem muito mais a complementar do que imaginamos”. 

Em família. A implantação de boas práticas de gestão em pequenas e médias empresas familiares é um processo custoso, mas que traz resultados no longo prazo. Pesquisa realizada em mais de 40 países pela consultoria PriceWaterhouseCoopers (PwC) aponta a necessidade de profissionalização como demanda de 40% dos empresários entrevistados. No Brasil, o porcentual sobe para 46%. 

Diretora da PwC especializada em empresas familiares, Mary Nicoliello destaca o que os investidores procuram nessas companhias: “Em uma empresa familiar, olha-se sempre a tríade empresa, família e propriedade. Quanto mais bem estruturada ela estiver, melhor”. Ela reforça que os desafios mudam de acordo com o negócio e com a geração da família que o administra, mas “o que não muda é a importância da profissionalização.”

Especialista em transações internacionais, o advogado Pedro Drummond também chama a atenção para o tópico: “A primeira coisa que o investidor quer encontrar é a disposição da empresa para se profissionalizar. Se ela não existir, jamais haverá governança”. Ele reforça que a empresa que já possui processos estruturados de gestão sai na frente em um eventual processo de compra. 

O professor de empreendedorismo da Fundação Getúlio Vargas (FGV), Newton Campos, coloca a capacidade de execução e coordenação do trabalho dos gestores acima de qualquer outro quesito: “Se a equipe é boa, pelo menos no começo há confiança. Depois, outras questões de governança vão surgir naturalmente, haverá uma evolução”, explica.

Desafios. Para a engenheira Camila Hirota, que administra uma firma de empreendimentos imobiliários junto com o pai, um dos maiores desafios foi separar questões pessoais de profissionais. Porém, ela comemora: “Isso o meu pai me ensinou. É preciso haver um botão de liga e desliga”, ilustra. 

Por outro lado, José Luiz Hirota, que fundou a companhia há 40 anos, diz que o mais complicado é lidar com as ideias das novas gerações: “Eles têm uma maneira diferente de pensar, mas isso é uma vantagem”, pondera, considerando as possibilidades de inovação. Em relação à família, o engenheiro faz um alerta: “Às vezes, exigimos mais deles do que de outras pessoas.”

Para acompanhar resultados de maneira tangível, o grupo Voitel, especializado em telecomunicação, desenvolveu uma série de métricas: “Tomamos essa decisão há cerca de cinco anos por entendermos o quanto ela era estratégica para a empresa”, explica Pedro Suchodolski, presidente-executivo de um grupo que atua há pouco mais de 15 anos no mercado. 

Administrado por familiares, o Voitel criou uma divisão para implementar e analisar mais de 140 indicadores de performance, que abarcam desde quesitos operacionais do negócio até o cumprimento de leis e normas regulatórias. O trabalho resulta em um raio-x completo de suas empresas, que possuem faturamento anual na casa dos R$ 20 milhões. Suchodolski afirma que o grupo não pretende abrir o capital no curto prazo, mas admite que já houve “flertes” com um fundo privado de investimento.

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