SÃO PAULO - As empresas familiares representam 80% das 19 milhões de companhias que existem no País, segundo a Pesquisa de Empresas Familiares no Brasil, divulgada no final de 2016 pela PWC. Com contribuição de 50% do PIB nacional, elas constituem a espinha dorsal do setor corporativo brasileiros, segundo o Firm Institute.
Apesar dessas cifras, só 12% desses negócios sobrevivem após a terceira geração familiar assumir o comando. Para especialistas, dois elementos são fundamentais para garantir a solidez e a competitividade dessas companhias: investimento em inovação - não só de produtos e serviços, como também do modelo de negócios - e um planejamento sucessório consistente.
O diagnóstico para este alto índice de falências pode ser resumido em quatro pontos, segundo o International Finance Corporation (IFC), entidade mantida pelo Banco Mundial: alta informalidade na condução do negócio; ausência de cargos e departamentos estratégicos (como CEO e conselhos de administração) com profissionais independentes e qualificados; inexistência de um programa de atração de novos talentos; e, principalmente, conflitos entre os herdeiros.
A pesquisa da PwC também apresenta os mesmos problemas do levantamento realizado pelo IFC. Dos empresários entrevistados, 79% esperam crescer nos próximos cinco anos. A expectativa, no entanto, não acompanha o que vem sendo aplicado nas companhias de propriedade familiar: apenas 19% delas têm um planejamento sucessório estruturado e só 34% dos gestores já pensaram em estratégias digitais.
Ainda que não seja aplicável para todos os tipos de empresas - principalmente as pequenas - a primeira recomendação para prolongar a longevidade das empresas é criar um conselho de administração independente para profissionalizar a gestão e aumentar a transparência de suas atividades.
Esse conselho inibe o conflito de agenda entre os interesses familiares e os do negócio em si, o que aumenta a confiança dos investidores. Ele também é importante para preparar melhor a empresas para as crises econômicas, explica Alexandre Fialho, CEO da Filosofia Organizacional.
Outro grande desafio para os herdeiros é conseguir mediar a inovação com os valores tradicionais da empresa familiar. É comum que um proprietário que toca seu negócio há décadas acredite que a sua maneira de conduzir o trabalho seja a ideal. "Por isso, o conselho de administração deve ser o contraponto do status quo. Aquilo que funcionou durante 30 anos com o empreendedor inicial pode não funcionar mais daqui para frente. Uma das missões do conselho é promover a cultura de inovação”, diz Eduardo Saggioro, sócio da Visagio Consultoria.
A própria recessão econômica pela qual o Brasil passa poderia ser uma mola propulsora para as empresas familiares se alinharem às melhores práticas do mercado. Um primeiro passo seria contratar gestores qualificados para cada departamento estratégico, explica o consultor Cláudio Zohar, sócio da Comatrix. "A crise nos obriga a pensar diferente. Mas, por outro lado, dependendo do grau de estruturação e do quão robusta a empresa é, ela pode estar mais preocupada em sobreviver", diz.
Passagem de bastão. A solidez de uma empresa familiar também depende da qualidade do seu planejamento sucessório. Nesse ponto, é importante que os membros da família estejam preparados para os cargos de direção que venham a assumir.
Segundo o estudo da PwC, 96% dos millennials - jovens que nasceram entre 1982 e 2004 -que estão na linha de sucessão de empresas familiares afirmaram que querem gerar algum impacto na empresa usando a inovação, objetivos que foram reforçados justamente com a recessão.
"Percebendo a crise e o crescimento do mundo digital, os jovens querem se capacitar para colaborar e deixar a sua marca na gestão da empresa”, afirma Mary Nicoliello, especialista em empresas familiares da PWC.
