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'Na Eletrobrás, o exemplo de boa governança terá de vir de cima'

Plano para melhorar a gestão da estatal e sanar as ineficiências prevê a centralização das decisões estratégicas; cargos de direção passarão a exigir um currículo mínimo

Entrevista com

Lucia Casasanta, diretora de conformidade da estatal

Nathália Larghi, Ricardo Rossetto, O Estado de S.Paulo

19 de outubro de 2016 | 06h00

Para recuperar sua eficiência operacional, a Eletrobrás precisa fortalecer seu papel como controladora e voltar a determinar as estratégias e diretrizes a serem seguidas pelas suas subsidiárias. A avaliação é da diretora de conformidade da estatal, Lucia Casasanta. Em entrevista exclusiva ao Estado, a gestora ponderou que a autonomia que as empresas do grupo gozaram nos últimos anos provocou 'ineficiência' e 'inchaço' nos seus processos. 

Na semana passada, a estatal lançou um novo programa de governança, denominado "Eletrobrás 5 Dimensões", que visa a corrigir deficiências nos controles internos. "A partir de agora, o conselho de administração da Eletrobrás será responsável por disseminar uma única linguagem de governança para todo o grupo", explica Lucia. "O exemplo virá de cima".

A diretora reconhece que, historicamente, a Eletrobrás vem sendo apontada com deficiências nos mecanismos de controle interno. Por isso, o novo plano de governança da estatal centraliza as decisões estratégicas na presidência e no conselho de administração da controladora. Além disso, estabelece uma avaliação de riscos periódica e prevê recursos que a protegem de eventuais fraudes nas suas transações com fornecedores, como a criação de um canal de denúncias, ouvidoria independente e revisão de cláusulas contratuais. 

A estatal também passou a promover o treinamento de gestores que atuam em áreas de risco, de modo a minimizar os efeitos de possíveis perdas financeiras. E, para se adequar à Lei das Estatais, estabeleceu a exigência de um "currículo mínimo" para os funcionários que alcancem cargos de direção. "Queremos blindar a Eletrobrás de interferências políticas", diz. 

Com experiência de 30 anos nas áreas de auditoria e conformidade em empresas, a diretora avalia que a adesão das empresas públicas e privadas aos códigos de ética e governança sempre foram "muito baixos". "O que víamos antes era questão mais protocolar e o discurso era diferente da prática", afirma

A meta da Eletrobrás, segundo Casasanta, é resolver 100% das deficiências do grupo até o final de 2017. E, para alcançar esse resultado, adianta que a holding será "bastante intolerante com casos de corrupção". 

A seguir, os principais trechos da entrevista. 

O presidente Wilson Ferreira Jr irá presidir o conselho de todas as subsidiárias. Essa foi uma decisão para diminuir os riscos ou fortalecer a relação da holding com as empresas controladas?

Esse é o ponto principal das mudanças, que resultará em uma maior integração entre as empresas do grupo Eletrobrás. A estatal é conhecida no mercado por ser um grupo muito fragmentado, onde as empresas tinham muita autonomia e a holding (controladora) não vinha usando seu papel, de determinar diretrizes, estratégias e entrar com a parte de financiamento, de investimento. Isso teve acertos no passado, mas hoje, isso mostrou que o que a empresa ganhou nos últimos tempos foi uma ineficiência muito grande porque seus processos ficaram inchados, carregados e repetitivos na estrutura das empresas que fazem parte do grupo. Esse foi o primeiro diagnóstico feito pelo presidente Wilson. Ele disse que essa integração teria que começar pelo comando, então ele é o presidente do conselho das maiores controladas e, em outras controladas, ainda temos membros da diretoria da holding que assumem esse papel. O objetivo é estabelecer uma única linguagem, um único direcionamento e ter, efetivamente, uma ação de holding.

Como isso acontece nas empresas? O que está sendo padronizado?

A área de governança está composta por três grandes pilares: gestão de riscos, controles internos e integridade corporativa. Cada uma das diretorias tem suas diretrizes com o objetivo de integrar. Então, da parte específica do programa de compliance, atuávamos muito reativamente, como um consolidador das iniciativas de risco de cada uma dessas empresas e também como consolidador de gestão dos controles internos, que eram base das certificações que precisamos dar para o mercado de capitais americanos e também para o brasileiro. A ação que fazemos hoje de mudança está alinhada às necessidades de amadurecimento regulatório, em acordo com as leis Anticorrupção e das Estatais, que vêm para corroborar a necessidade de uma atuação mais robusta de integridade corporativa, orientadas pela holding. O nosso programa tem cinco dimensões e a primeira é o ambiente de controle voltado para um programa adequado de integridade e também de risco, é o que chamamos de "o exemplo que vem de cima". Assim começamos a ter a disseminação das diretrizes e de todo o nosso programa de uma forma padronizada e única.

Auditoria realizada em 2011 apontou problemas como falta de controles eficazes para prevenir e detectar distorções relevantes nas demonstrações financeiras, além de uma equipe interna com conhecimentos insuficientes de contabilidade. O que foi mudado nesses últimos anos?

Historicamente, a Eletrobrás vem sendo apontada com deficiência de controle. Esses pontos vêm sendo levantados pelas auditorias anteriores e pela certificação interna da Eletrobrás como falhas oriundas dessa fragmentação e dessa falta de padronização sistêmica e até normativa. Você pode ter políticas que eram diferenciadas e que quando desembocavam na consolidação tinham que ser tratadas com ajustes que nem sempre eram tempestivos. Esses problemas vêm sendo tratados pelas empresas. Quando se fala do número de pessoas para cuidar disso é a hora em que você pergunta: precisa de pessoas ou de um sistema mais integrado? Temos uma demora de ação para implantação de algo que seja integrado no grupo, que já está no nosso programa, mas mudanças de sistema que suportam área de controle não ocorrem da noite para o dia. Então ainda teremos pelo menos o ano que vem todo para trabalhar na integração de uma base única de sistemas.

Quais são outros exemplos práticos da integração?

Nosso programa de compliance requer maturidade, ele precisa ser rodado se provar sua efetividade. As cinco dimensões estão desenhadas numa roda que se auto-alimenta. Uma das dimensões é sobre o desenvolvimento do ambiente de gestão, para ganhar status de diretoria na Eletrobrás. Criamos a estrutura de diretoria aqui com três pilares. Há gerentes que cuidam de risco; de controles internos; e de integridade corporativa. Outra dimensão é a análise periódica de riscos. A terceira dimensão do nosso plano é uma revisão do código de ética e conduta, que já é unificado, mas precisa ser atualizado com novas regulamentações e diretrizes. Estamos buscando centralizar um canal de denúncias às comissões de ética para ter um único tratamento e resposta. Avaliamos políticas relacionadas a relacionamento com fornecedores, desde contratação até licitações. Nesse ponto o maior desafio não será em relação aos futuros contratos, mas, sim, monitorar a ampla base de parceiros que temos hoje. 

Como funcionará a disseminação dos valores da companhia?

Temos que ter uma forte atuação do processo de comunicação, para que chegue a todas as pontas quais são os nossos códigos de ética e conduta, e o que se espera de todos que se relacionam com essa organização. Desde o início do ano, temos um programa de treinamento bastante robusto para ensinar esses códigos a funcionários cujas atividades estão mais relacionadas às áreas de risco e conformidade. Outro modelo de sucesso que lançamos no começo deste ano foi a TV Compliance, que são reuniões semanais por videoconferência com gestores de integridade de todo o grupo. Isso tem criado um bom hábito de atuação conjunta e de troca de experiências na implantação dessas novas diretrizes de compliance. E, em dezembro, vamos lançar nosso novo código de ética junto de um novo programa de ensino a distância direcionado para os gestores da companhia. 

E como evitar que o discurso seja diferente da prática?

Trabalho há 30 anos nas áreas de auditoria e conformidade em empresas. O que sempre vi foi um nível muito baixo de adequação das empresas, públicas e privadas, aos códigos de ética e governança. Eles sempre foram tratados como questões meramente protocolares. E por isso é importante que as diretrizes do nosso programa de integridade estejam sendo direcionadas 'desde cima', com a controladora dando o exemplo às suas subsidiárias e fornecedores e mostrando a seriedade com que leva os seus negócios. Nós temos feito aqui na Eletrobrás um esforço grande para reconstruir uma cultura corporativa mais voltada para a eficiência, ética e integridade e governança, atuando de forma integrada com uma única diretriz.

E de que maneira a Eletrobras vai monitorar o cumprimento das novas diretrizes?

Nossa meta é que ao final de 2017, a gente tenha conseguido resolver 100% dessas deficiências apontadas. Vamos ser bastante intolerantes com casos de corrupção. As medidas disciplinares tomadas no passado tinham um caráter muito protocolar, com pouca eficácia na hora de aplicar penalidades. A partir de agora, vamos ter muito cuidado com as violações cometidas dentro da holding e das suas subsidiárias.

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