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Pandemia alterou dinâmica de tomada de decisões na alta liderança das empresas, aponta pesquisa

Levantamento teve objetivo de mapear os efeitos da crise no processo de decisão dos executivos brasileiros

Heloísa Scognamiglio, O Estado de S.Paulo

20 de janeiro de 2021 | 14h08

Os executivos do alto escalão das empresas brasileiras alteraram sua dinâmica de trabalho durante a crise da covid-19, aponta pesquisa realizada pela empresa de recrutamento PageGroup. Feito em parceria com o Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral, o levantamento mostra que 70% dos executivos aceleraram seu processo de tomada de decisões em meio à pandemia: 40% disseram estar tomando decisões muito mais rápido e 30%, um pouco mais rápido. Apenas 13% dos entrevistados afirmaram não ter notado mudança significativa, 13% notaram decisões um pouco mais devagar e 4%, muito mais devagar.

A pesquisa ouviu, entre setembro e outubro de 2020, cerca de 230 executivos que ocupam posições de CEO, vice-presidência, diretoria, superintendência e outros cargos C-Level (do alto escalão). Os entrevistados fazem parte de empresas de pequeno, médio e grande porte de diversos setores.

Ricardo Basaglia, diretor-geral da Page Executive, especializada em recrutamento executivo do alto escalão, afirma que crises ou situações de emergência trazem um senso de urgência para as organizações, portanto, o cenário era esperado. “Uma situação como a que estamos vivendo envolve a continuidade dos negócios, envolve decisões importantes em relação às pessoas, envolve a organização da empresa em um novo formato, já que o modelo de gestão tradicional deixa de funcionar. Efetivamente, não há como postergar e voltamos àquela máxima de que, muitas vezes, é melhor uma decisão mal tomada do que uma decisão não tomada”, diz.

Professor de Liderança e Estratégia na Fundação Dom Cabral, Paul Ferreira destaca que, durante a crise, algumas empresas não conseguiram sobreviver e algumas estiveram à beira da falência e se recuperaram - mas outras tomaram espaço no mercado e cresceram. “Acho que o ponto aqui é também a qualidade dessas decisões. Isso é uma outra dimensão. Admitir que o senso de urgência existiu e analisar que tipo de decisões foram tomadas e se esse ritmo poderá ser mantido para o futuro”, comenta.

Segundo Ferreira, o objetivo da pesquisa é entender como o papel dos executivos está sendo transformado pela crise. “Olhamos para o entendimento que essas pessoas tinham do contexto, não só como indivíduos, mas como coletivo. Será que o C-Level age como um grupo de pessoas ou apenas como uma série de indivíduos? Queríamos ver como tomavam as decisões”, explica.

Em relação à coletividade, o levantamento mostrou que realmente houve aproximação dos executivos no modo de trabalhar em meio à pandemia. A maior parte dos líderes (65%) afirmaram estar trabalhando mais próximos de outros integrantes do C-Level e com mais sinergia. Para 23%, a relação não foi afetada; para 7%, está havendo mais distanciamento, porque as áreas estão demandando mais atenção; e, para 5%, há divergências no modo de enfrentar a crise como consequência do distanciamento.

“Vemos colaboração em vários níveis estruturais da empresa e queríamos testar a hipótese de que isso ocorre também no C-Level. E vemos que, claramente, neste momento de crise, houve uma grande intensidade do que a gente chama de liderança compartilhada, a colaboração aumentou”, diz Ferreira.

Basaglia, da Page Executive, destaca também como a nova forma de trabalhar fez com que houvesse uma maior aproximação e um maior cuidado com as pessoas. “Com as muitas pessoas que foram para o home office e também com as pessoas que tinham que vir até o escritório, existia um cuidado maior. Houve um alerta para a gestão de maneira geral de estar mais próximo das pessoas, de entender a realidade delas”, opina.

O levantamento também aponta que os entrevistados estão dando mais foco às habilidades estratégicas (28%), à gestão de pessoas e soft skills (22%) e às questões financeiras (14%). “Esses são três temas que esperamos que sempre sejam prioridades dos executivos, mas a crise pede uma amplitude maior de preocupações estratégicas, de gestão de pessoas e do financeiro”, diz Ferreira.

“Quando falamos de estratégia, falamos de como reduzir os impactos da crise, da continuidade da empresa. Já a gestão de pessoas é importante porque, quando há um impacto, as pessoas que tendem a sair mais rápido da empresa são as melhores, porque são os que têm maior empregabilidade. Portanto, há essa questão de cuidar bem das pessoas. E o financeiro talvez seja o foco mais óbvio, pois em qualquer crise, de saúde, a que aconteceu com os bancos ou até em uma guerra, a lição que todas as empresas aprenderam é que 'cash is king' (o caixa é o rei). Foi algo que entrou no radar de todos os executivos, de proteção de caixa, olhar para o financeiro”, completa Basaglia. 

Outro ponto abordado pela pesquisa foi a centralização das decisões estratégicas: 37% dos executivos relataram ter percebido um movimento de centralização das decisões, enquanto 10% apontaram decisões muito mais centralizadas no líder. Mas um número considerável também apontou o contrário: 32% observaram decisões menos centralizadas, com participação de outros integrantes da alta liderança, enquanto 7% notaram descentralização e participação de executivos de outros níveis hierárquicos.

“As decisões estão sendo tomadas de forma mais rápida, mas não necessariamente pelos mesmos caminhos”, explica Basaglia.

Tecnologia

No levantamento, 77% dos executivos consultados afirmaram que o ritmo da transformação tecnológica foi acelerado pela crise em sua companhia, enquanto 20% não notaram efeito significativo e apenas 3% informaram que as mudanças foram desaceleradas.

Apesar de afirmar que a transformação digital já vinha ocorrendo e realmente foi acelerada pela pandemia, Paul Ferreira ressalta que a preocupação com a questão tecnológica ainda é muito baixa no Brasil. “A tecnologia tem sido central nessa crise, mas estamos falando aqui de tecnologia razoavelmente básica ainda. No nosso País, achamos que usar tecnologia nos faz tecnológicos, mas não estamos discutindo o desenvolvimento de novas tecnologias, é uma preocupação superficial”, declara.

Lições para o futuro

Para Basaglia, a crise trouxe uma individualização das necessidades dos funcionários. “Por muito tempo, tratamos o ambiente de trabalho na média. Fazíamos pesquisas de clima e, na média, as pessoas precisavam de tal coisa e o líder tomava as decisões. A crise trouxe um olhar mais individual que mostrou que as pessoas têm necessidades muito distintas”, explica.

Ele afirma que a pandemia deixará um legado valioso para as empresas, já que possibilitou um certo nível de experimentação. “A única certeza é que o cenário não retornará ao que era antes da pandemia. Os questionamentos que as empresas tinham em relação ao trabalho remoto, por exemplo, definitivamente estão ficando para trás. A dúvida agora é sobre a combinação para um trabalho híbrido, o que será presencial e o que será remoto”, diz. “Mas cabe ter um primeiro entendimento que qualquer conclusão nesse momento ainda é precipitada, porque a crise não acabou e não sabemos as consequências.”

Paul concorda. “A questão aqui será que tipo de aprendizado vamos querer manter. As empresas experimentaram, um pouco ou muito, mas experimentaram novos processos, novas maneiras de se relacionar, de trabalhar. Algumas coisas são para manter e outras foram muito boas, mas transitórias, temporárias. O que tiraremos disso tudo e como queremos ser no futuro, ainda está em aberto”, conclui. 

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