Processo de sucessão precisa deixar de ser tabu

É fundamental trabalhar de forma preventiva para que o processo seja conduzido no sentido da geração de riqueza, e não da destruição

Carlos Bicheiro*, O Estado de S.Paulo

16 Maio 2018 | 14h04

Empresas familiares constituem a grande maioria das organizações no cenário empresarial brasileiro. Fruto da visão empreendedora do seu fundador, geralmente a empresa começa como um pequeno negócio (um estabelecimento comercial ou uma pequena fábrica, por exemplo), que exige muito esforço e determinação para tornar-se rentável, contando em alguns casos com intensa participação da família.

O pequeno negócio cresce e se torna um grande grupo empresarial, gerador de riqueza, os anos passam, o fundador envelhece, os filhos amadurecem, os netos nascem. O passar do tempo sugere que se pense no futuro, porém o tema “sucessão” é muitas vezes incômodo, um verdadeiro tabu, proibido de ser falado como se fosse um palavrão, por ser entendido como o fim de uma era, um atestado da perda de importância e da exclusão do fundador do dia a dia da empresa.

Por medo, insegurança, ego ou apreço demasiado pela função, não se trata esse tema preventivamente, como seria desejável para assegurar a capacidade competitiva e geradora de valor dos negócios. O sucesso de qualquer empresa é um desafio diário, muitas vezes heroico nos primeiros momentos, diante do peso da carga tributária, das dificuldades de acesso a crédito, da falta de incentivo e outras batalhas enfrentadas pelos empreendedores em nosso país. Mas é com a chegada das novas gerações que se atinge um ponto crítico decisivo para a sobrevivência da organização, por mais bem-sucedida que ela seja, pois fica evidente a necessidade de regras claras para se garantir uma sucessão saudável.

Os caminhos que a empresa familiar escolhe para lidar com o processo de sucessão têm duas consequências previsíveis: destruição ou geração de valor. Se esse processo não for muito bem pensado e planejado, à medida que as novas gerações vão entrando em cena surgem problemas que colocam em risco a sobrevivência da empresa, sua capacidade de gerar riqueza e o patrimônio da família.

Por isso, a sucessão deve se tornar um dos temas principais e obrigatórios na pauta dessas organizações. Além da sucessão da propriedade, diretamente relacionada aos herdeiros, existe o desafio da sucessão das funções executivas, em muitos casos acumuladas pelo próprio fundador. Ele se pergunta: “Quem vai ocupar o meu lugar?”. Pode ocorrer que o filho não tenha a necessária competência ou vocação para ocupar esse cargo e, mesmo assim, se veja obrigado a assumir o papel do pai. Pode haver também expectativas de outros membros da família, mais habilitados ou não.

Qualquer que seja o encaminhamento dado à necessidade de capacitação dos sucessores para as funções executivas, também é imprescindível desenvolver em todos os herdeiros (inclusive os que não têm nenhum vínculo profissional com a empresa) a percepção da importância de cada um para garantir o legado, os valores, a perenidade do negócio e a geração sustentada de riqueza. Uma preparação bem feita, nessa linha, mitiga inclusive os riscos de que eventuais conflitos na família, por exemplo, contagiem a companhia e produzam impactos negativos no negócio.

Por outro lado, um processo de sucessão mal feito, sem uma preparação dos herdeiros e/ou sucessores executivos e sem regras claras que definam claramente o papel de cada um deles, pode destruir valor e comprometer a sobrevivência da empresa. O mais óbvio sintoma de que as coisas não estão sendo bem conduzidas é a confusão de contas, quando os lucros gerados no negócio se misturam com os gastos da família, por exemplo. Essa falta de definição básica sobre o uso dos ativos – ainda comum em muitas empresas familiares, por incrível que pareça – corrói a capacidade de geração de resultados e a capacidade competitiva.

Mas há outas práticas que destroem valor, como as interferências da família no dia a dia das empresas, inclusive colocando executivos sem as competências adequadas e necessárias para as funções que vão exercer. Nessa mesma linha de interferência, outra distorção perigosa é o inchaço da empresa, não apenas admitindo gente para atender às demandas da família, como também criando um excesso de cargos executivos, já que muitos familiares não querem ter funções operacionais e todo mundo quer ser executivo.

Na parte financeira, um sintoma fatal é o aumento dos custos e o comprometimento do caixa com a distribuição de mais dividendos para sustentar a necessidade de recursos demandada pelo crescimento da família. À medida que o tempo passa e novas gerações vão nascendo, a família cresce e a capacidade de geração de riqueza na empresa familiar, em muitos casos, diminui.

Algumas empresas, diante das exigências do mercado, tornam-se mais competitivas com um bom reposicionamento da marca, investindo na inovação de processos e em novos segmentos de produtos, e conseguem dessa forma implantar um novo ciclo de crescimento. Mas não se pode esquecer que a curva de crescimento da empresa quase sempre continua sendo muito inferior à velocidade do crescimento da família.

A história das empresas familiares, portanto, passa por períodos de acumulação de riqueza, gerada por uma liderança forte, e enfrenta períodos que podem conduzir à destruição. Um dos gatilhos para essa curva de destruição de riqueza pode ser a sucessão, já na segunda ou na terceira geração, se o processo for mal conduzido ou não tiver uma liderança forte que garanta sua implantação eficaz. A boa notícia é que existem caminhos que agregam valor, tratando esse tema de modo sensato, profissional e preventivo.

Se você, por exemplo, é o fundador de uma empresa que deu certo, seus netos, naturais herdeiros, em algum momento vão receber ações, mas eles não vão simplesmente receber uma herança, pois você pretende transmitir a eles uma consciência do papel que terão nessa função, que é a perenidade da empresa. Sabendo disso, você começa a preparar um processo de educação, de formação, de conscientização dos herdeiros, inclusive de potenciais sucessores, antes mesmo que eles sejam acionistas.

Tomará também o cuidado de preservar a vocação e o interesse ou não de cada um com relação à gestão da empresa, mostrando a importância do papel que ele terá como herdeiro. Lamentavelmente, o nível baixo de maturidade dos envolvidos compromete o futuro de muitas empresas familiares, que não conseguem lidar corretamente com as questões de sucessão e de sustentabilidade.

Mas podemos dizer que esse cenário está melhorando, porque a geração atual está mais consciente, com uma formação melhor e muito o acesso à informação. Não há dúvida de que é fundamental trabalhar de forma preventiva para que o inevitável processo da sucessão seja conduzido no sentido da geração de riqueza, e não da destruição. Muitos começam a tomar providencias quando estão em declínio, e normalmente num momento desses é comum a negação do problema, sem que nada consistente seja feito até que os gestores se vejam em pleno processo de pré-falência. E a sucessão acaba tendo que ser disparada em um momento de crise – no falecimento do fundador, por exemplo.

Sabemos que lidar com essas questões em uma situação de crise ou de conflito é muito mais difícil e arriscado do que se antecipar e fazer isso no período de bonança. Portanto, a empresa precisa tomar providências no momento em que está em alta. Disparando o gatilho previamente, o mais rápido possível, com um planejamento adequado, sem pressão de tempo, sem premências por questões de competitividade, ela fará com que haja condições para um processo sucessório tranquilo e bem-sucedido. Quanto mais cedo for esse processo, mais a empresa conseguirá definir o melhor caminho para o crescimento sustentado e a perenidade, sem traumas, sem atritos, sem destruição de riqueza, mas sim com resultados auspiciosos, de acordo com seus valores, sua cultura e seus objetivos maiores.

*ESPECIALISTA EM GOVERNANÇA CORPORATIVA, SÓCIO DA CONSULTORIA FALCONI

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