Rodrigo Garrido/REUTERS
Segundo Cadier, cortar custos era a única saída para a empresa sobreviver Rodrigo Garrido/REUTERS

Latam investe R$ 1 bi na ‘missão’ de recuperar cliente corporativo perdido

Nos últimos anos, empresa perdeu viajante de negócios para a Azul e para a Gol; presidente da aérea admite que houve piora no atendimento e agora trabalha para reformar aeronaves e atender às demandas de passageiros

Luciana Dyniewicz, O Estado de S.Paulo

29 de outubro de 2019 | 04h00

Depois de um período de decadência na qualidade do serviço prestado e de perder a preferência do cliente corporativo, a Latam tenta recuperar sua imagem entre os consumidores. Apenas no Brasil, a companhia aérea vai investir cerca de US$ 250 milhões (R$ 1 bilhão) na modernização da frota, após trabalhar para melhorar a pontualidade e a malha aérea, além de reincorporar seu programa de fidelidade.

Desde 2012, quando a fusão da brasileira TAM com a chilena LAN foi concluída, a aérea perdeu 11 pontos porcentuais de participação no mercado corporativo, passando de 38,3% para 27,3%. Enquanto isso, Azul e Gol avançaram, respectivamente, para 31,9% e 39,4%. 

O cliente corporativo paga as tarifas mais altas do setor. Por isso, a reformulação da companhia tem focado nesse passageiro. Os aviões da empresa que voam dentro do Brasil estão recebendo mais filas com espaço maior entre as poltronas na parte dianteira da cabine. As aeronaves que operam rotas internacionais terão assentos na classe executiva que reclinam 180 graus – modelo semelhante ao de outras companhias aéreas.

Segundo o presidente da Latam no Brasil, Jerome Cadier, parte dos passageiros internacionais já percebeu as mudanças. Desde agosto, 3 dos 10 aviões que operam voos para fora estão no novo formato. Nos voos domésticos, são 20 aeronaves de um total de 120. O cronograma prevê que metade da frota esteja no novo padrão em até dois anos.

Os acionistas da Latam, por sua vez, devem sentir os resultados positivos das alterações nos balanços da empresa daqui a um ano, prevê Cadier. A expectativa é que o nível de satisfação do consumidor se reverta em índices maiores de fidelidade, além de permitir o crescimento no mercado corporativo.

Retorno

A volta da Latam – “é, sim, uma volta”, diz Cadier – vem após um longo período de crise que sucedeu a fusão de TAM e LAN. À época, a LAN era conhecida por ser a aérea mais rentável da América do Sul. Trabalhava com custos baixos, que tinham sido suficientes para estimular a demanda no Chile. 

“Era uma das poucas companhias aéreas do mundo com investment grade (qualificação dada pelas agências de classificação de risco), diz um analista do mercado financeiro. Outro profissional afirma que a LAN era “o estado da arte em operação”.

A TAM, por sua vez, enfrentava uma situação delicada, privilegiava a conquista de participação de mercado em detrimento de rentabilidade. Com a união das duas, esperava-se que a companhia criada desse um salto com o aprimoramento da gestão da brasileira. Não foi exatamente o que ocorreu.

Para uma fonte do mercado, a centralização da gestão da Latam em Santiago, com executivos chilenos que pouco entendiam do mercado brasileiro, desencadeou a deterioração do serviço – até então, o principal ativo da TAM. 

Ao mesmo tempo, a Gol, que havia começado como uma empresa de baixo custo, mudou de estratégia. Ampliou o espaço entre as poltronas, aprimorou o serviço e foi a primeira a colocar Wi-Fi em todos os aviões, avançando no segmento corporativo e melhorando as margens. “Eles reposicionaram a companhia (a Gol) num momento em que a gente estava abandonando o posicionamento. Se em 2015 (a Latam) estivesse na situação de hoje não sei se a Gol ia conseguir fazer isso (crescer no corporativo)”, diz Cadier.

O presidente da Latam no Brasil admite que houve perda na qualidade do serviço, mas credita isso à necessidade de equilibrar financeiramente a empresa. “A decisão de equilibrar tinha uma consequência quase inevitável de ter impacto no serviço, só não se sabia de quanto seria o impacto.”

Segundo o executivo, cortar custos era a única saída para a empresa sobreviver. “A companhia estava desequilibrada. Você tinha alto custo de operação e as receitas não compensavam esses custos.”

Esforço

Analistas afirmam que faltou um empenho maior para conciliar qualidade de serviço e corte de custos. A Gol, por exemplo, teve êxito num projeto semelhante – apesar de ter reestruturado sua dívida no caminho. Para uma fonte do mercado financeiro, a Gol se beneficiou do fato de ter uma operação mais simples, com voos mais curtos e apenas um modelo de avião, o que torna a operação mais barata.

Tanto os analistas quanto o presidente da Latam, porém, convergem que a crise que abalou o País tornou a fusão mais desafiadora do que o esperado. “É difícil até separar problema de execução e piora da indústria”, diz um analista. “A fusão ocorreu no pior momento do Brasil, em que a demanda despencava”, acrescenta outro especialista.

Durante crise, voos atrasavam e pilotos foram demitidos

Ao optar, no passado, por privilegiar custos em detrimento do serviço, a Latam reduziu o número de tripulantes por voo e aumentou as horas que cada aeronave voava por dia. Os pequenos intervalos entre pouso e decolagem não eram cumpridos como o esperado e voos passaram a atrasar com frequência.

Houve ainda a tentativa de se aproximar do modelo “low cost”, cobrando por qualquer alimento servido a bordo. A estratégia não vingou. Além de mal recebido pelo passageiro, o programa era difícil de ser executado. Alimentos sobravam no fim do dia e seus impostos eram pagos no Estado em que embarcavam, independentemente da venda. Em agosto, a empresa anunciou o fim dessa proposta.

Agora, porém, com a venda de 20% da Latam para a Delta, anunciada em setembro, há uma perspectiva melhor. Uma fonte lembra que a empresa americana costuma balancear melhor custos e serviços. Muitas das melhorias implementadas na Gol foram inspiradas na Delta, que detinha participação na Gol. Além disso, analistas destacam que o mercado brasileiro está em um momento mais favorável para o setor aéreo. Por outro lado, uma fonte do mercado diz que a Latam pode ter demorado para fazer a mudança. “E para o passageiro médio, quase não tem melhoria”.

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'De maneira consciente, ajustamos a operação, e isso teve consequência na percepção do serviço'

Para presidente da Latam no País, caso companhia não tivesse cortado custos, poderia ter tido o mesmo fim da Avianca Brasil, que deixou de operar neste ano

Entrevista com

Jerome Cadier, presidente da Latam no Brasil

Luciana Dyniewicz, O Estado de S.Paulo

29 de outubro de 2019 | 04h00
Atualizado 29 de outubro de 2019 | 16h56

A perda na qualidade do serviço da Latam foi consequência de decisões pensadas, diz o presidente da companhia aérea no Brasil, Jerome Cadier. Segundo ele, após a fusão da LAN com a TAM, foi preciso cortar custos para reequilibrar a empresa financeiramente, o que acabou prejudicando o serviço.

“A decisão de equilibrar a companhia tinha uma consequência quase inevitável de ter impacto no serviço, só não se sabia qual seria o tamanho do impacto”, afirma o executivo. Cadier admite que, nos últimos anos, a concorrente Gol acabou substituindo a Latam na preferência do cliente corporativo, mas destaca que a área está entrando  em uma nova fase e que os resultados já começaram a ser percebidos pelo público e serão sentidos pelos acionistas nos próximos 12 meses. A seguir, trechos da entrevista.

Analistas afirmam que, após a fusão da LAN e da TAM, a companhia perdeu a qualidade do serviço e que muito disso ocorreu porque as decisões estão concentradas no Chile, sem atenção ao mercado e a cultura brasileira. Como vê essa crítica?

Não acho que possamos atribuir as mudanças da TAM à visão LAN. A gente precisou equilibrar a companhia. Você tinha um custo alto de operação e, pela dificuldade do mercado brasileiro, receitas que não compensavam esses custos. O que foi feito, de maneira consciente e até demorada, foi ajustar a operação e isso teve alguma consequência na percepção do serviço. Exemplo: começamos a voar mais horas os aviões. A gente voava, na média, nove horas em 24 horas. As melhores companhias do mundo voam 14 horas. Aí começamos a apertar a malha aérea. Isso, se não está bem dimensionado, pode levar a atrasos. Começamos a ter uma crise, naquela época, de pontualidade. Ao mesmo tempo, houve queda de PIB, queda de tarifa e menos passageiros. Em 2016, reduzimos a quantidade de pilotos e tripulantes. São medidas difíceis de tomar. A decisão nunca foi piorar o atendimento. A decisão foi: como repenso minha estrutura para ser sustentável no longo prazo e continuar operando no Brasil. Em 2015, a Gol passou por dificuldades, só que conseguiu continuar reposicionando a marca, atraindo um cliente que, naquele momento, olhava para a Latam e falava: ‘Vou experimentar (a Gol)’. E experimentava e via que não era ruim. As posições (de Gol e Latam) se invertem. Passamos por uma fase mais difícil e agora começamos uma absolutamente nova.

Quais as mudanças nessa fase?

Primeiro, a operação. A Latam foi a empresa mais pontual praticamente todos os dias deste ano. Segundo, voltamos a investir  em itinerário e conexões. Por exemplo, em Brasília, tínhamos cinco bancos de conexão por dia. Mas os horários de chegada em Brasília não eram os ideais. Redesenhamos esses bancos para o passageiro corporativo sair de São Paulo e chegar para uma reunião em Brasília no melhor horário. Depois, o programa de fidelidade. Investimos US$ 300 milhões recomprando a Multiplus. Investimos para o programa estar alinhado com a companhia aérea. Não quero um programa cujo objetivo é fazer o cliente resgatar uma geladeira usando pontos. Quero que ele voe mais Latam. Finalmente, serviço. Repensamos a cabine, que estava antiga, e a comida, porque percebemos que o Mercado Latam (programa de venda de comida nos voos) era complicado de operar. Preferimos um modelo mais simples, em que parte do serviço é de graça e algumas coisas, mais para frente, deverão ser vendidas. Vai melhorar o serviço, mas só conseguimos fazer isso porque a empresa se equilibrou. Se tivéssemos feito isso antes, provavelmente teríamos o mesmo final da Avianca Brasil (que pediu recuperação judicial). 

A Gol conseguiu fazer as duas coisas ao mesmo tempo.

Depois de quase quebrar. Conseguiu também porque a gente abandonou esse cliente corporativo durante um tempo. Se em 2015, eu estivesse na situação que estou hoje, não sei se a Gol ia conseguir fazer isso. A Gol fez isso super bem. Tem de tirar o chapéu. Mas gente precisava abandonar (o posicionamento), porque não tinha como colocar US$ 300 milhões para trazer o programa (de fidelidade) de volta ou refazer todas as cabines.

A cultura criada pela TAM, que fazia o passageiro ser muito bem recebido, também se perdeu nesse período. Não são necessários US$ 300 milhões para mantê-la.

A satisfação com a tripulação e o pessoal de aeroporto é superbem avaliada hoje. Mas tem outros fatores que influenciam isso. Por exemplo, a gente não mudou o serviço, nem o treinamento, acabamos com o Mercado Latam e, no dia seguinte, entregamos uma solução temporária, uma bolacha e uma água (de graça) para o cliente. A satisfação a bordo subiu 15 pontos. A satisfação é sempre medida em relação à expectativa. Quando você tem expectativa de voar na Latam, por todo histórico construído, a expectativa é alta. Posso entregar exatamente a mesma coisa que meu concorrente, mas a satisfação vai ser mais baixa.

Quando vocês perceberam que precisavam voltar a investir no serviço?

A decisão de equilibrar a companhia tinha uma consequência quase inevitável de ter impacto no serviço, só não se sabia qual seria o tamanho do impacto. Sabíamos que, em algum momento, com a companhia se reequilibrando, poderíamos reinvestir no cliente – mas não tomando dinheiro emprestado. Há uns três anos, estamos preparando isso.

Quanto tempo deve levar para o passageiro e o acionista sentirem as mudanças?

Aqueles que estão voando no Boeing 777 (que faz voos internacionais) já estão sentindo. Dos nossos dez aviões, três já estão com a cabine nova. Nos voos domésticos, devemos ter 20 alterados de um total de 120. Então vai demorar um pouco para ser representativo. Para o acionista, acho que ele já sentiu o primeiro movimento de otimização dos custos. A companhia hoje é sustentável, o que não era no Brasil há quatro anos. A gente espera que, daqui para frente, os níveis de satisfação mais altos dos clientes tragam mais fidelidade e uma força no mercado corporativo. Isso vai vir nos próximos 12 a 24 meses. 

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