Depois de um período de decadência na qualidade do serviço prestado e de perder a preferência do cliente corporativo, a Latam tenta recuperar sua imagem entre os consumidores. Apenas no Brasil, a companhia aérea vai investir cerca de US$ 250 milhões (R$ 1 bilhão) na modernização da frota, após trabalhar para melhorar a pontualidade e a malha aérea, além de reincorporar seu programa de fidelidade.
Desde 2012, quando a fusão da brasileira TAM com a chilena LAN foi concluída, a aérea perdeu 11 pontos porcentuais de participação no mercado corporativo, passando de 38,3% para 27,3%. Enquanto isso, Azul e Gol avançaram, respectivamente, para 31,9% e 39,4%.
O cliente corporativo paga as tarifas mais altas do setor. Por isso, a reformulação da companhia tem focado nesse passageiro. Os aviões da empresa que voam dentro do Brasil estão recebendo mais filas com espaço maior entre as poltronas na parte dianteira da cabine. As aeronaves que operam rotas internacionais terão assentos na classe executiva que reclinam 180 graus – modelo semelhante ao de outras companhias aéreas.
Segundo o presidente da Latam no Brasil, Jerome Cadier, parte dos passageiros internacionais já percebeu as mudanças. Desde agosto, 3 dos 10 aviões que operam voos para fora estão no novo formato. Nos voos domésticos, são 20 aeronaves de um total de 120. O cronograma prevê que metade da frota esteja no novo padrão em até dois anos.
Os acionistas da Latam, por sua vez, devem sentir os resultados positivos das alterações nos balanços da empresa daqui a um ano, prevê Cadier. A expectativa é que o nível de satisfação do consumidor se reverta em índices maiores de fidelidade, além de permitir o crescimento no mercado corporativo.
Retorno
A volta da Latam – “é, sim, uma volta”, diz Cadier – vem após um longo período de crise que sucedeu a fusão de TAM e LAN. À época, a LAN era conhecida por ser a aérea mais rentável da América do Sul. Trabalhava com custos baixos, que tinham sido suficientes para estimular a demanda no Chile.
“Era uma das poucas companhias aéreas do mundo com investment grade (qualificação dada pelas agências de classificação de risco), diz um analista do mercado financeiro. Outro profissional afirma que a LAN era “o estado da arte em operação”.
A TAM, por sua vez, enfrentava uma situação delicada, privilegiava a conquista de participação de mercado em detrimento de rentabilidade. Com a união das duas, esperava-se que a companhia criada desse um salto com o aprimoramento da gestão da brasileira. Não foi exatamente o que ocorreu.
Para uma fonte do mercado, a centralização da gestão da Latam em Santiago, com executivos chilenos que pouco entendiam do mercado brasileiro, desencadeou a deterioração do serviço – até então, o principal ativo da TAM.
Ao mesmo tempo, a Gol, que havia começado como uma empresa de baixo custo, mudou de estratégia. Ampliou o espaço entre as poltronas, aprimorou o serviço e foi a primeira a colocar Wi-Fi em todos os aviões, avançando no segmento corporativo e melhorando as margens. “Eles reposicionaram a companhia (a Gol) num momento em que a gente estava abandonando o posicionamento. Se em 2015 (a Latam) estivesse na situação de hoje não sei se a Gol ia conseguir fazer isso (crescer no corporativo)”, diz Cadier.
O presidente da Latam no Brasil admite que houve perda na qualidade do serviço, mas credita isso à necessidade de equilibrar financeiramente a empresa. “A decisão de equilibrar tinha uma consequência quase inevitável de ter impacto no serviço, só não se sabia de quanto seria o impacto.”
Segundo o executivo, cortar custos era a única saída para a empresa sobreviver. “A companhia estava desequilibrada. Você tinha alto custo de operação e as receitas não compensavam esses custos.”
Esforço
Analistas afirmam que faltou um empenho maior para conciliar qualidade de serviço e corte de custos. A Gol, por exemplo, teve êxito num projeto semelhante – apesar de ter reestruturado sua dívida no caminho. Para uma fonte do mercado financeiro, a Gol se beneficiou do fato de ter uma operação mais simples, com voos mais curtos e apenas um modelo de avião, o que torna a operação mais barata.
Tanto os analistas quanto o presidente da Latam, porém, convergem que a crise que abalou o País tornou a fusão mais desafiadora do que o esperado. “É difícil até separar problema de execução e piora da indústria”, diz um analista. “A fusão ocorreu no pior momento do Brasil, em que a demanda despencava”, acrescenta outro especialista.
Durante crise, voos atrasavam e pilotos foram demitidos
Ao optar, no passado, por privilegiar custos em detrimento do serviço, a Latam reduziu o número de tripulantes por voo e aumentou as horas que cada aeronave voava por dia. Os pequenos intervalos entre pouso e decolagem não eram cumpridos como o esperado e voos passaram a atrasar com frequência.
Houve ainda a tentativa de se aproximar do modelo “low cost”, cobrando por qualquer alimento servido a bordo. A estratégia não vingou. Além de mal recebido pelo passageiro, o programa era difícil de ser executado. Alimentos sobravam no fim do dia e seus impostos eram pagos no Estado em que embarcavam, independentemente da venda. Em agosto, a empresa anunciou o fim dessa proposta.
Agora, porém, com a venda de 20% da Latam para a Delta, anunciada em setembro, há uma perspectiva melhor. Uma fonte lembra que a empresa americana costuma balancear melhor custos e serviços. Muitas das melhorias implementadas na Gol foram inspiradas na Delta, que detinha participação na Gol. Além disso, analistas destacam que o mercado brasileiro está em um momento mais favorável para o setor aéreo. Por outro lado, uma fonte do mercado diz que a Latam pode ter demorado para fazer a mudança. “E para o passageiro médio, quase não tem melhoria”.
