Jim Young/Reuters
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O plano da GE para tentar se reerguer

Após ser retirada do índice Dow Jones esta semana, a gigante industrial está se tornando mais humilde, mas mais em forma

The Economist, The Economist

28 Junho 2018 | 04h00

Esta deveria ter sido uma das semanas mais sombrias da história da General Electric (GE). A empresa fundada por Thomas Edison fazia parte do Dow Jones Industrial Average, o índice do mercado de ações que abrange as líderes entre as empresas americanas, há mais de um século. Infelizmente, a má administração e o fracasso em andar no ritmo dos novos tempos transformaram o antigo ícone da inovação em uma bagunça desordenada e onerada por dívidas. As ações da GE caíram para menos de um quarto do seu valor de pico em 2000. Em 26 de junho a GE foi tirada do índice Dow e substituída pela Walgreens Boots Alliance, uma grande empresa de cuidados de saúde.

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No entanto, no mesmo dia, um raio de sol também caiu sobre a GE. John Flannery, um insider conhecido por suas habilidades em complicadas operações matemáticas, que assumiu o comando da empresa em agosto passado, anunciou os detalhes do tão aguardado plano de reestruturação. Nos próximos dois anos, a GE fará a separação (spin off) de sua divisão de assistência médica e liberará sua nova participação na Baker Hughes, uma empresa de serviços de petróleo. Ele já havia confirmado anteriormente a venda de sua divisão de locomotivas. Juntas, essas três unidades geram cerca de US$ 40 bilhões por ano, cerca de um terço da receita anual da empresa.

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O preço das ações da GE subiu diante das notícias. A razão óbvia para comemorar era promessa renovada de Flannery de enxugar o pesado conglomerado, incluindo o compromisso de cortar suas dívidas líquidas e obrigações com pensão em US$ 25 bilhões. Ele também prometeu reduzir US$ 500 milhões adicionais em custos, além de cortes anteriormente anunciados, até 2020. Além dessa disposição de empunhar o machado, o plano de Flannery para colocar a GE em ordem tem três elementos atraentes: podem ser chamados de “spinners” (tornar produtos e negócios lucrativos), “spin-offs” (criação de subsidiárias) e “spinning down” (baixar a bola).

Primeiro, o plano permite que a administração se concentre nas atividades básicas de geração de energia, aviação e renováveis (o que as pessoas na empresa chamam de “coisas que giram”). Esse conjunto produz cerca de US$ 70 bilhões por ano em receita. 

A divisão de energia da GE, que gera cerca de metade dessas receitas, está particularmente com grandes problemas. Uma combinação de má administração, investimentos mal calculados e fraca demanda global a deixaram em crise. A divisão está eliminando cerca de 12 mil trabalhadores, quase um quinto de sua força de trabalho global. Cumprir a promessa da GE de continuar “dimensionando corretamente o negócio” para atender a uma demanda menor exigirá muito trabalho.

Em segundo lugar, a reestruturação está sendo feita de uma maneira ponderada que deve gerar valor para os acionistas. Em vez de, digamos, vender a lucrativa unidade de saúde a um comprador estratégico em troca de uma rápida infusão de dinheiro, Flannery a tornará uma empresa autônoma. Ele dará 80% de suas ações para os acionistas da GE (que dessa forma capturarão quaisquer ganhos financeiros futuros) e venderá o restante. Uma pesquisa de Emelie Feldman, da Wharton Business School, mostra que tais spin-offs criam valor de duas maneiras. Livres dos pais autoritários, as novas entidades tornam-se mais eficientes na alocação de capital. Curiosamente, sua pesquisa mostra que as empresas de desinvestimento também melhoram seu desempenho financeiro depois de um spin-off.

Nova cultura. A terceira razão para se alegrar é o desejo de Flannery de reformar a cultura administrativa da GE. Esta semana ele lançou um “novo Sistema Operacional da GE”, que promete uma tomada de decisões e uma burocracia menos centralizada, e uma redução dos recursos da matriz para as unidades de negócios. A inchada diretoria da GE foi substituída por uma menor, mais relevante, que inclui Ed Garden, co-fundador do Trian, um investidor ativista. Para Steven Winoker, do UBS, um banco de investimento, essa é a mais importante de todas as reformas. Ele elogia os novos diretores como “pessoas afiadas e úteis”.

A estrada à frente permanece instável. A empresa pode ser forçada a reduzir seu dividendo novamente, admite Winoker, o que resultará em protestos de investidores. Ainda assim, se o seu ousado plano for bem-sucedido, Flannery terá moldado uma GE mais humilde, que ainda pode sobreviver outro século. / TRADUÇÃO DE CLAUDIA BOZZO 

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