O poder de atração da Netflix

Enquanto suas ações disparam, empresa tem conseguido ‘driblar’ críticas sofridas por gigantes como Google e Facebook

The Economist, The Economist

04 Julho 2018 | 04h00

Grandes empresas de tecnologia atraem reações extremadas. Investidores amam esses negócios por seu crescimento e ambição: para identificá-los, criou-se o grupo FAANG, formado por Facebook, Amazon, Apple, Netflix e Alphabet (holding dona do Google). Esses negócios hoje valem mais do que todos os papéis das cem maiores empresas dos EUA. Sem essas companhias, o mercado de ações americano teria retração este ano. Ainda assim, o “techlash” tem envolvido as gigantes digitais em controvérsias, de uso indevido de dados a comportamento anticompetitivo e tentativas de driblar tributos. Elas se tornaram as empresas que os políticos adoram odiar. Todas, menos uma.

A Netflix é a clara exceção. Desde que foi fundada, em 1997, a companhia se metamorfoseou de um serviço de aluguel de DVDs em uma força do streaming de vídeo e, finalmente, na primeira gigante global de TV. Neste ano, seu fornecimento de entretenimento vai exceder com folga a de qualquer rede de televisão; sua produção vai incluir 80 filmes, mais do que qualquer estúdio. A Netflix vai gastar entre US$ 12 bilhões e US$ 13 bilhões em conteúdo neste ano, cerca de US$ 3 bilhões a mais do que em 2017. Só essa expansão seria suficiente para pagar todo o investimento feito pela HBO ou todos os canais da BBC.

Hoje, a companhia serve a 125 milhões de residências – a clientela dobrou desde 2014. Esses consumidores assistem a duas horas de programação da Netflix por dia, consumindo cerca de um quinto de todo o conteúdo exibido via internet banda larga no mundo. A ascendência da Netflix reflete o declínio da televisão: hoje, os americanos entre 12 e 24 anos assistem a 50% menos TV paga do que há oito anos.

Final feliz? De forma única entre as empresas de tecnologia, a Netflix conseguiu empreender essa transformação sem se tornar alvo da revolta do público e de reguladores. Isso levanta três questões. Quais são as lições da Netflix para outras empresas de mídia? Como podem as outras FAANGs aprender a partir desse sucesso? E como a empresa pode continuar a manter todos felizes?

Comecemos pelas outras empresas de mídia. Os magnatas que antes forneciam seu conteúdo com satisfação à Netflix agora estão se debatendo para concorrer com ela. O resultado é uma série de fusões e aquisições, com a AT&T comprando a Time Warner e a Disney e a Comcast brigando pela Fox. A consolidação, no entanto, é apenas parte da resposta. 

Essas companhias precisam seguir a Netflix e usar a internet para oferecer mais conteúdo e preços mais baixos a clientes fora dos EUA. Do México à Índia, as pessoas assistam a Narcos e Stranger Things como uma comunidade global de viciados em séries. A Netflix usa dados com exatidão, categorizando a preferência de cada usuário dentro de um grupo de 2 mil tipos de gostos, oferecendo diferentes séries até mesmo a pessoas da mesma família. Essa combinação de escala e ciência de dados é uma marca do setor de tecnologia. Amazon, Disney e outras estão refinando seus serviços de vídeo. Mas a maior parte das empresas de mídia ainda tem bastante trabalho a fazer.

As outras gigantes também podem aprender muito com a Netflix. Na comparação com as outras FAANGs, a companhia se diferencia de várias maneiras. Ao contrário de Facebook e Google, a Netflix se protegeu de escândalos referentes a fake news, manipulação de resultados eleitorais e acusações de favorecimento a grupos políticos. Ao contrário dessas duas plataformas, que dependem de anúncios, a Netflix tem um sistema de assinatura. Por fim, enquanto as outras FAANGs são globais, mas inegavelmente americanas, a Netflix se tornou verdadeiramente mundial: produz conteúdo em 21 países, com legendas e dublagens em múltiplos idiomas. 

As outras gigantes não devem mudar todo o seu negócio, já que eles também funcionam. Mas podem seguir o exemplo da Netflix, usando dados com mais cuidado, sendo mais claras sobre seus termos de uso e respeitando mais os mercados locais. 

Castelo de cartas. Se essas características ajudam a explicar por que a Netflix conseguiu evitar o “techlash”, elas não asseguram que ela possa manter todo mundo satisfeito. O perigo de curto prazo é financeiro. Para justificar seu valor atual, o lucro operacional da Netflix teria de ser equivalente à metade do resultado total de todo o setor de entretenimento nos Estados Unidos neste ano. “Se Jesus fosse uma ação, seria a Netflix”, disse um investidor. “Ou você acredita (na empresa) ou não acredita.”

E há muitas razões para duvidar. A empresa tem hoje US$ 8,5 bilhões em dívidas. Seu presidente, Reed Hastings, disse que a companhia continuará a fazer empréstimos de bilhões de dólares “por muitos anos”. A estratégia terá resultados se a Netflix conseguir ampliar seus preços e, ao mesmo tempo, aumentar sua base de assinantes – que cresceu em 26 milhões de usuários nos 12 meses encerrados em 31 de março, em um cenário de competição mais intensa. 

O risco de longo prazo reside no caso de sua avaliação atual se revelar verdadeira. O “techlash” está relacionado ao medo de que o domínio de certas plataformas possa prejudicar a competição. E há quem suspeite que a Netflix tenha a intenção de monopolizar o setor de TV. Isso certamente aumentaria a vigilância de órgãos de regulação sobre a companhia. Desta forma, há uma lição final que se aplica à Netflix e a todas as empresas de tecnologia. Para manter consumidores, reguladores e políticos satisfeitos no longo prazo, não existe um substituto melhor do que a competição. 

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