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Nicole Ferraz atua hoje como supervisora de uma operação de tecnologia voltada ao marketing digital na Atento.  Alex Silva/Estadão

Empresas criam metas para diversidade, mas como tirá-las do papel?

Contratar mulheres, negros e LGBTI+ vira meta de organizações para os próximos anos; estratégia passa por identificar demografia atual da companhia e estabelecer recrutamento inclusivo 

Marina Dayrell, O Estado de S.Paulo

17 de julho de 2021 | 14h00

Nos últimos tempos, grandes empresas assumiram compromissos públicos com o aumento da diversidade nos seus quadros de colaboradores. De lá para cá, o tema virou parte da estratégia das companhias e, com isso, ganhou metas a serem cumpridas. Mas como trabalhar a diversidade, e principalmente a inclusão, e tirar essas metas do papel? Como as empresas estão correndo atrás do tempo perdido?

“Ser um tema estratégico significa que trabalhamos com ele como qualquer tema estratégico da empresa, ou seja, precisa de um objetivo, de métricas, metas, forma de acompanhar esses números e, principalmente, uma ambição compartilhada. Essa meta não pode ser só das áreas de diversidade e de recursos humanos, precisa ser de todos os atores”, explica Carolina Sampaio, líder de diversidade e inclusão da L'Oréal Brasil.

A empresa trabalha com quatro núcleos de grupos minorizados: gênero, raça, pessoas com deficiência e orientação sexual e identidade de gênero (LGBTI+). No último mês, a companhia tornou pública a meta de ter 30% de profissionais negros na liderança até 2025. Hoje, são 32% de profissionais negros na companhia e 14% em cargos de liderança. 

Para definir a meta, é preciso, primeiro, entender qual é o retrato da empresa hoje. “Como eu vou falar para onde eu vou se eu não sei onde eu estou? Em que área da empresa a gente age sem dado? O diagnóstico da diversidade é o censo”, explica a consultora de diversidade Liliane Rocha. 

Na L’Oréal Brasil, a estratégia foi criar uma campanha de conscientização e letramento racial para, depois, veicular uma pesquisa de autodeclaração, nominal, por área e cargo. 

“Sempre tivemos a autodeclaração, mas sabíamos que precisávamos garantir que o número estava correto. Fizemos uma campanha para falar sobre as classificações do IBGE, a importância de se autodeclarar e para facilitar esse momento, pois só com números conseguimos estabelecer um plano estratégico que faz sentido”, destaca Carolina. 

No caso da Nexa, multinacional de mineração e metalurgia, os números internos tornaram ainda mais evidente uma das desigualdades do setor: a presença predominantemente masculina. De acordo com um levantamento da empresa de inteligência norte-americana S&P Global Market Intelligence, em 2020, apenas 14,9% dos cargos executivos e 18% dos conselhos em mineradoras eram compostos por mulheres. Dados da Women Mining Brasil - movimento de fortalecimento da participação de mulheres no setor - mostram que o País está ainda um pouco mais atrás: são apenas 13% de mulheres na mineração brasileira.

Para começar a reparar os índices, a empresa estabeleceu uma meta, para 2025, de 20% de mulheres no quadro laboral e 25% nas posições de liderança. Hoje, os números são de 14% e 20%, respectivamente. O primeiro passo foi criar um censo para entender as demandas e atuar de forma mais customizada, já que há diferenças entre faixas hierárquicas nos dois Países em que atua na América Latina, Brasil e Peru. 

“Censos obrigatórios, de raça, gênero e pessoas com deficiência, por exemplo, são mais fáceis de fazer. Se começarmos com um censo em outros grupos mais sensíveis, a gente sabe que vai perder respostas. As pessoas têm que ver um ambiente muito favorável para se declarar LGBT+, por exemplo. Se ela não achar que o ambiente é favorável, ela não vai responder. Nós fomos fazendo ações de conscientização para então trabalhar com o censo. A próxima etapa é rodar uma pesquisa para identificar LGBT+”, conta Lívia Monteiro, gerente geral de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Nexa. A empresa trabalha, atualmente, com os núcleos de gênero, raça, LGBT+, pessoas com deficiência e diversidade etária. 

Recrutamento e seleção

Na prática, antes de iniciar o processo de recrutamento, é preciso treinar recrutadores e a empresa como um todo para que essas pessoas não só estejam aptas a encontrar e selecionar profissionais de grupos minorizados, como também contribuam para um ambiente interno acolhedor. As medidas começam em ações muito simples, como, por exemplo, revisar os anúncios de vagas para garantir a inclusão.

“Os textos de anúncios de contratação só faltam pedir explicitamente por um candidato homem. Tem que mexer nas imagens, que ainda hoje são muito conservadoras, no sentido de mostrar só homens brancos ou quando mostram mulheres e negros são de banco de imagem de outros países, aí você não se vê ali. Precisa alterar as fichas cadastrais e procurar as pessoas nos lugares onde elas estão”, explica Liliane Rocha.

Em médio prazo, é preciso trabalhar também a mudança de mentalidade e a cultura da empresa, com treinamentos sobre temas como, por exemplo, vieses inconscientes - aqueles preconceitos que não percebemos, mas que influenciam os nossos pensamentos e atitudes e que podem nos fazer, por exemplo, sentir mais simpatia por alguém que se pareça fisicamente com a gente ou que tenha cursado a mesma faculdade. 

“Isso ajuda a preparar melhor a pessoa de RH que vai estar na ponta do processo seletivo e também a pessoa que vai apoiar a liderança na hora de escolher o candidato. Não vou falar que isso já acontece de forma natural, porque, se fosse, a gente não estava nem tendo essa conversa, mas tem acontecido de uma forma bacana”, conta Ana Marcia Lopes, vice-presidente de Recursos Humanos, Responsabilidade Social e Ouvidoria da Atento Brasil - multinacional do setor de atendimento. 

A empresa estabeleceu uma meta de contratação de 100 profissionais transgêneros por ano, mas, por ainda não ter feito um censo demográfico, não sabem informar o porcentual de profissionais trans atualmente. Uma pesquisa está prevista para 2022. Para chegar nesses futuros contratados, a Atento aposta em parcerias com outras empresas e associações de empregabilidade, como a Transempregos (organização que faz ponte entre empresas e profissionais trans) e a Feira Diversa (evento organizado pela consultoria Mais Diversidade e que apresenta estudantes e recém-formados LGBT+ e empresas). 

“Ter meta e comunicá-la tem que ser entendido como positivo, porque se uma mulher trans não sabe que ela pode estar naquela empresa, ela não vai se candidatar. Quando olhamos para o universo trans já vem uma profissão pré-determinada e não vai ser o que a garota trans quer para ela. Queremos ser gestoras, diretoras, professoras, advogadas, médicas, tudo”, destaca Nicole da Silva Ferraz, supervisora de tecnologia voltada ao marketing digital na Atento. Aos 38 anos, Nicole está há 15 na empresa. “Quando você sabe que os lugares te aceitam e precisam de você - não só pela sua identidade, mas pela sua competência - e que, por ser quem você é, você pode ir tranquila, isso estimula.”, completa. 

Engajar as áreas

Outra estratégia utilizada pelas empresas é a de estabelecer metas para cada área da companhia, como no caso do Nubank. Em 2020, a fintech se viu envolvida em acusações de racismo nas redes sociais, após declarações da co-fundadora Cristina Junqueira sobre diversidade nas contratações de profissionais negros, no programa Roda Viva, na TV Cultura. 

De lá para cá, a empresa estabeleceu a meta de contratar 2 mil profissionais negros até 2025 e 500 já foram contratados nos seis primeiros meses deste ano. Atualmente, 30% dos funcionários se declaram pretos ou pardos e 59% dos gerentes são de grupos minorizados, sendo 28% deles negros. 

“A gente entende que as pessoas que mais sabem encontrar profissionais são o RH e a própria área, então quebramos a meta semestral para cada uma das áreas. Cada uma delas sabe, dentro do total de pessoas que ela vai contratar, o percentual de profissionais negros. Cada uma das áreas teve uma fotografia detalhada de como estavam, para pensar que precisavam mudar. Temos uma atualização semanal de como estamos versus os nossos objetivos de diversidade e inclusão”, explica Deborah Abisaber, gerente de diversidade e inclusão do Nubank.

Como toda política de cotas, as metas surgem para cumprir reparações históricas e já nascem com a expectativa de um dia não precisarem mais existir. “Daqui um tempo não vai ter mais a necessidade de uma cota, de uma meta, uma obrigatoriedade. As empresas vão fazer o anúncio de vaga e qualquer pessoa vai se inscrever, e as mulheres trans vão estar lá, participar dos processos, sendo aprovadas, buscando promoções internas”, diz Nicole.

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Não basta contratar, é preciso reter profissional diverso

Para manter profissionais e alçá-los à liderança, empresas investem na criação de ambientes seguros e em desenvolvimento e capacitação de grupos minorizados; equidade salarial também é fator de retenção 

Marina Dayrell, O Estado de S.Paulo

17 de julho de 2021 | 14h00

Ao criar um planejamento estratégico e metas para contratar profissionais de grupos as empresas vão além do recrutamento e seleção: é preciso convencer o funcionário a ficar ali. Na hora de se pensar a retenção, considerando aspectos de marca empregadora, dois pontos bastante trabalhados são a criação de um ambiente interno seguro e o desenvolvimento dos talentos - tanto de quem ainda vai chegar, quanto de quem já está na organização. 

Segundo uma pesquisa realizada pela plataforma de vagas Indeed, em parceria com o Instituto Guetto - instituição sem fins lucrativos que trabalha a equidade racial e de gênero -, 47,8% dos profissionais negros não têm senso de pertencimento nas empresas em que trabalham ou trabalharam. Dos 245 entrevistados, 60% já sentiram discriminação racial no ambiente de trabalho. 

“A empresa tem cultura preparada para receber a pessoa? Caso não, tudo o que você fez não vai servir de nada. O RH e os líderes precisam ter a competência de olhar para a pessoa e não mandá-la embora porque o cabelo é black power, porque a voz é de tal jeito, porque ela é trans, porque está numa cadeira de rodas”, explica a consultora em diversidade Liliane Rocha, fundadora da consultoria Gestão Kairós. “Senão fica naquele entra e sai e a empresa nunca chega na cota. A pessoa entra e descobre que lá não tem boa acessibilidade, que vai ter gente tirando sarro, ou percebe que, se ficar dez anos ali, vai ficar dez anos como auxiliar administrativo”, completa.

A Atento, multinacional do setor de atendimento que vem trabalhando o pilar de contratação e retenção de profissionais transgêneros, criou, nos últimos sete anos, medidas para tornar o ambiente de trabalho mais acolhedor. Entre elas estão a adoção de políticas de conscientização do uso do banheiro de acordo com a identidade de gênero e a possibilidade dos profissionais trans utilizarem o nome social nos documentos internos, como crachá, e-mail e cartões de benefícios. Desde que implantou a medida, há sete anos, a empresa recebeu cerca de 1.500 solicitações para uso do nome social. 

Aos 38 anos, Nicole da Silva Ferraz atua hoje como supervisora de uma operação de tecnologia voltada ao marketing digital na empresa. Quando estava na companhia há dois anos, iniciou o seu processo de transição e passou a se apresentar como uma mulher transgênero. 

“Quando eu assumi a minha identidade de gênero, a empresa fez um movimento de pegar na minha mão. Eu comuniquei que eu ia passar pelo processo da transição e eles chamaram todas as pessoas que trabalhavam comigo para explicar que eu ia passar por esse processo, para que elas me recebessem bem, aprendessem e que isso fosse positivo para mim, que ia passar por tudo aquilo”, conta. De lá para cá, se passaram 13 anos, totalizando 15 anos em que trabalha na organização. 

Para tornar o ambiente interno seguro e promover o senso de pertencimento do funcionário, a empresa precisa estar atenta às particularidades de cada grupo e pessoa. Ao analisar o quadro de colaboradoras e o setor da mineração, a Nexa percebeu que, historicamente, o tempo de permanência das mulheres no mercado bate no teto da maternidade. A partir disso, expandiu a licença maternidade de 180 dias, como já havia no Brasil, para as funcionárias do Peru, e passou a discutir modelos flexíveis de jornada. 

“Nós temos grupos de geólogos que trabalham em áreas remotas com turnos de 20 dias. Imagina como é para uma mãe geóloga, que está voltando de licença maternidade, voltar para esse turno. Então, estamos definindo ações para entender como encontrar modelos de jornada diferentes para que a gente possa atrair, reter e manter o engajamento das mães no retorno da maternidade. Temos rodas de mães discutindo esses temas, as dores e demandas, especialmente agora durante a pandemia”, explica Gustavo Cicilini, vice-presidente de desenvolvimento humano e organizacional.

Desenvolvimento hierárquico

Quando lançam suas metas de contratação de profissionais de grupos minorizados, as empresas, geralmente, apresentam também metas relacionadas à presença desses funcionários na liderança, porque de nada adianta os esforços se eles forem direcionados apenas à base da hierarquia

“Existem metas de curto, médio e longo prazo, ou seja, 1, 2 e 5 anos. Se a liderança não mudar em um dos cinco anos, não estamos mudando cultura ou até podemos estar, mas muito mais devagar do que podíamos. É na liderança que acontecem as tomadas de decisão, onde está o poder estratégico. E é ali onde justamente há uma ausência muito marcada de mulheres, negros, pessoas com deficiência, LGBT+ e as interseccionalidades, como mulheres negras, por exemplo”, explica a consultora de diversidade Liliane Rocha. 

De acordo com o censo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), de 2010, a população brasileira é composta por 51% de mulheres e 54% de pessoas negras. As mulheres negras, por exemplo, são 27,8% da população brasileira. Mas, quando olhamos para as posições de liderança nas empresas, os números são muito contrastantes. 

Um levantamento do Instituto Ethos com 117 das 500 maiores empresas do País mostrou que os profissionais negros são maioria entre aprendizes e trainees, com 57,5% e 58,2%, respectivamente. Nos cargos de gerência, a participação cai para 6,3% e para 4,7% no quadro executivo. Ao se fazer o recorte de gênero, a situação é ainda mais preocupante: as mulheres negras ocupam apenas 8,2% dos cargos de supervisão, 1,6% de gerência e 0,4% no quadro de executivos.

No último mês, a L’Oreal Brasil anunciou a meta de 30% de profissionais negros na liderança até 2025, índice que hoje é de 14%. Além da contratação, a empresa passou a investir no treinamento, como em programas de mentoria e desenvolvimento e aulas de inglês.

“Temos mentoria direta e reversa. A direta é a aceleração de carreira tradicional, com líderes mentorando pessoas negras. Na reversa, são os profissionais negros que mentoram a alta liderança com letramento racial. Já o inglês não é um requisito para o estágio, mas quando você vai progredindo na carreira, você acaba precisando dele, porque somos uma multinacional, então também abrimos turmas”, explica Carolina Sampaio, líder de diversidade e inclusão da L'Oréal Brasil. 

Uma dúvida que pode surgir é se esse tipo de ação, como mentoria e capacitação, não devem ser direcionados a todos os funcionários, independentemente de serem de grupos minorizados ou não. A consultora de diversidade Liliane Rocha explica: “Pode fazer para todo mundo, mas as questões dos grupos minorizados são diferentes, porque não tem a ver só com questões técnicas, comportamentais, com competência e expertise, tem a ver com você sofrer preconceitos pelo seu marcador identitário. Os programas de trainee,  historicamente, trazem a nata da sociedade e quando ela entra na empresa, a organização ainda se dedica por meses para fornecer formação para essas pessoas, então por que não para grupos minorizados?”.

Na Nexa, uma forma de garantir a presença de mulheres nas promoções tem sido por ações afirmativas nos programas de mapeamento de potenciais. A cada dez vagas disponíveis para o desenvolvimento de talentos que vão suceder as posições, são acrescidas duas que precisam, necessariamente, serem ocupadas por mulheres. 

Os dados mostram que, no caso das mulheres, ter maior presença feminina na liderança impacta diretamente no maior desenvolvimento de profissionais mulheres da base. Uma pesquisa realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA), em 2020, mostrou que nas empresas que há uma mulher no comando 42% das posições de alta diretoria são ocupadas por mulheres. Quando o CEO é homem, o número cai para 12%. Nas empresas comandadas por elas, há um número mais equilibrado entre homens e mulheres no quadro de colaboradores, em todos os níveis de atuação.

Equidade salarial

Vamos supor que a empresa fez tudo direitinho até então: treinou RH, lideranças e demais funcionários, foi aos lugares certos encontrar profissionais de grupos minorizados, fez as contratações, criou ambientes seguros e trabalhou as políticas de desenvolvimento de lideranças. Há pessoas com deficiência, acima dos 50 anos, mulheres,  negros, LGBT+, e muitas outras, em todos os níveis da companhia. Mas, as pessoas que têm as mesmas funções recebem os mesmos salários?

Ainda que seja proibida constitucionalmente, a desigualdade salarial é uma realidade constante no Brasil e, pela própria disponibilidade dos dados, talvez o ponto mais fácil de percebê-la seja entre homens e mulheres, principalmente quando consideramos também a questão racial. Em 2019, as mulheres receberam 77,7% do salário dos homens, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Ao se fazer o recorte por raça, os números são ainda mais discrepantes: homens brancos ganham mais do que o dobro do que as mulheres negras, de acordo com pesquisa do Insper. 

Olhar para os salários e as suas diferenças ainda é um tabu nas empresas, mas só é possível corrigir desigualdades se as organizações estiverem dispostas a assumir que elas existem. Em um documento divulgado no fim de junho, o grupo Natura &Co anunciou as suas metas para os próximos anos, entre elas: aumentar a presença feminina no conselho e na liderança sênior de 35% para 50% e eliminar a diferença salarial entre gêneros, ambas até 2023.

Para identificar que há uma diferença entre salários, a empresa fez um estudo em parceria com uma consultoria, que analisou 35 mil colaboradores, de todas funções e empresas do grupo, em mais de 70 países. No primeiro momento, a análise foi feita em relação ao gênero. Inicialmente, encontraram uma diferença de 13%, mas, segundo a empresa, a maior parte dela é explicada por fatores como antiguidade, desempenho e localização. No fim, sobrou uma diferença de gênero inexplicável de 1%.

“O estudo considerou uma série de indicadores para conseguir dizer nominalmente quem são as pessoas com gap salarial e fizemos a primeira rodada para fazer essas compensações. Cada gestor recebeu os dados do seu time para saber as diferenças e compensar esses salários. A ideia é manter a medição todos os anos”, explica a gerente de diversidade e inclusão da Natura &Co América Latina, Milena Buosi.

"Quando a gente fala de salário é uma troca muito básica entre organizações e funcionários, é um tema fundamental na questão da equidade. Essa decisão vem como posicionamento global do grupo, porque alguns Países estão mais avançados. Na Inglaterra, por exemplo, já tem lei que torna obrigatório o reporte público das empresas. Mas a questão da desigualdade salarial entre gêneros se aplica a todos os países.  Via de regra, as mulheres ganham menos em todos os lugares do mundo”, completa. 

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