Multifacetado nos trabalhos que desenvolve, o executivo Raul Corrêa da Silva, de 58 anos, relaciona-se de forma diversa com as emoções enquanto exerce papéis de liderança. Na auditoria BDO RCS, como presidente no Brasil, ele busca exercitar a sensibilidade para não dar espaço exclusivamente à razão. No Sport Club Corinthians Paulista, seu time do coração, onde exerce função como diretor financeiro, ele se preocupa para que decisões tomadas pelos gestores em reuniões não sejam guiadas demais pelas paixões.
Também presidente do conselho fiscal da AACD, só para citar mais um exemplo, Silva define-se como um homem de ação. “Às vezes acabo atropelando (no relacionamento interpessoal no trabalho), mas também não tenho medo de corrigir o que fiz se reconheço que errei em algum ponto”, confessa.
As competências comportamentais, de acordo com especialistas em carreira, são cada vez mais cobradas no mundo corporativo. Nesse sentido, aspectos afetivos da atuação executiva como a empatia e a sensibilidade colocam-se como eficientes ferramentas de motivação e engajamento. “O líder é um exemplo. Sou intenso, e essa forma de visão eu tento passar para a minha equipe”, conta Silva.
Reconhecer as próprias dificuldades e dividir algumas das angústias – claro que em um contexto propositivo – são dicas que a sócia-diretora da consultoria People & Results, Maria Candida Baumer de Azevedo, dá aos executivos. “Muitos acham que têm de ser super-heróis, saber e dominar tudo. A transparência de emoções é importante: mostrar para a equipe as preocupações e explicar os planos de ação com clareza.”
O espaço para atuações mais ou menos intuitivas depende da personalidade dos gestores, do tipo de segmento em que eles estão envolvidos e do momento do negócio para o qual eles atuam. “Se considerarmos a área financeira ou a engenharia, veremos pessoas que tomam decisões mais objetivas. Se considerarmos profissões mais humanas, em áreas como marketing, por exemplo, a situação é diferente”, diz Maria Candida. “Há gestores mais assertivos e outros mais paizões. Se a organização estiver passando por um processo de transformação grande, o líder não pode ser bonzinho demais”, completa.
Quando fundou a empresa de programas de gestão de saúde AxisMed, em 2002, Fábio Abreu, de 52 anos, teve de se adaptar. “Como trabalhei em grandes empresas na carreira, sempre fui muito focado nos resultados. Ao chegar à posição de CEO, tive que aprender outro estilo: o de me colocar no lugar do colaborador”, conta.
Em maior ou menor grau, a abertura emocional dos líderes – entendida como uma disposição de envolvimento mais próximo com relação às equipes – é desejável, segundo o diretor do Instituto Pieron, Marcos Bruno, porque contribui para que eles possam se antecipar às dificuldades e sustentar o desenvolvimento dos colaboradores. No entanto, o especialista lembra que os gestores não são – nem devem ser – equipados para lidar com as mazelas emocionais dos seus subordinados.
“É vital que as relações entre gestor e liderados sejam de confiança mútua para que possa haver atribuição de responsabilidades, exercício da autoridade dos liderados dentro dos limites estabelecidos e o acompanhamento do líder”, diz. Do contrário, diz Bruno, o contato gerencial entre profissionais pode se tornar muito rígido ou, em outro extremo, desinteressado em resultados efetivos.
A consultora sênior de capital humano na consultoria Mercer, Ana Laura Andrade, acredita que um passo importante para o sucesso na carreira executiva envolve que o profissional esteja aberto para entender as próprias emoções e aperfeiçoar seus comportamentos. Nesse sentido, ela considera útil ferramentas de recursos humanos como coaching, mentoring e experiências in loco (on the job).
“Quanto mais alto no nível hierárquico, maior deve ser a capacidade de lidar com situações inesperadas e incertezas, o que leva esses profissionais a acionarem habilidades de lidar com emoções. Segundo (o psicólogo e autor norte-americano)Daniel Goleman, a inteligência está ligada à forma como negociamos as nossas emoções”, diz. Ana acredita que elas interfiram tanto nas tomadas de decisão quanto nas estratégias de comunicação e de gestão de equipes.
Inteligência emocional. Adotar uma postura mais intuitiva e afetiva na gestão não é um sinônimo de inteligência emocional. O primeiro caso, de acordo com os especialistas, é desejável e pode ser muito útil em determinadas situações empresariais. Já o segundo é essencial para qualquer gestor. “Posso ser uma pessoa cartesiana nas decisões, muito objetiva, e ser emocionalmente instável”, explica Maria Candida, que também destaca a importância do autoconhecimento.
Ela recomenda que os executivos busquem nos feedbacks verdadeiros uma fonte de dicas para adaptar comportamentos e atenuar efeitos de uma possível personalidade mais forte.
“Às vezes, o líder é agressivo demais e não se dá conta disso. Para saber disso, ele tem de pedir feedback para uma pessoa que não vai abaixar a cabeça para ele, alguém que vai falar a verdade mesmo que ele não queira ouvir”. Outra recomendação, de acordo com Maria Candida, é identificar os mecanismos de escape saudáveis. “Isso varia muito de pessoa para pessoa. Conheço um alto executivo que se sente mais calmo depois de lavar louça, outro que gosta de arrumar armários”, conta.
