Fabiano Panizzi
Fabiano Panizzi

Mobilidade interna engaja funcionários e melhora retenção de talentos

Segundo estudo do LinkedIn, profissionais ficam o dobro do tempo em empresas que promovem vagas internamente; tecnologia impulsiona aprimoramentos e interesse

Bianca Zanatta, Especial para o Estadão

25 de setembro de 2021 | 05h03

Mobilidade interna virou trend topic das empresas ao redor do mundo. Segundo o Workplace Learning Report de 2021 do LinkedIn, mais da metade das companhias (51%) acredita que a mobilidade interna se tornou ainda mais importante com a pandemia. E os dados da plataforma confirmam a tendência: enquanto a taxa de contratações internas para novos cargos foi 20% maior de abril a agosto de 2020 do que no mesmo período de 2019, os colaboradores de empresas que promovem esse movimento costumam ficar em média duas vezes mais na companhia, saltando de 2,9 anos para 5,4. 

O relatório aponta ainda que os profissionais que mudaram para “funções emergentes” dentro das próprias empresas nos últimos cinco anos vieram de funções completamente diferentes. No caso de pessoas que assumiram cargos como analistas de dados e IA (Inteligência Artificial), por exemplo, metade veio de áreas não-relacionadas. A conclusão é que, quando os talentos têm a possibilidade de aprender novas habilidades e competências para ocupar vagas estratégicas, eles se tornam uma “fonte renovável” das companhias, podendo rapidamente se readequar para os desafios do futuro.

Na esteira de quem aposta na valorização dos talentos da casa, a fintech Stone sempre teve um processo de recrutamento interno bastante ativo, mas desde abril formalizou o programa com uma ferramenta digital que disponibiliza as oportunidades aos colaboradores, incluindo testes para avaliar a adaptação e o acesso a conteúdos técnicos e de soft skills, entre outros. De lá para cá, foram feitas mais de 1,2 mil inscrições em vagas, mais de 400 pessoas participaram de processos seletivos e mais de 40 foram aprovadas.

“As pessoas costumam largar suas funções por desavenças com o líder, problemas de performance ou falta de oportunidade de crescimento na empresa”, fala o presidente da startup, Augusto Lins. “Atrair e reter os talentos corretos é fundamental para crescer e as pessoas querem constantemente ser desafiadas.”

O executivo destaca ainda que, com o déficit de profissionais de tecnologia no Brasil, há uma preocupação maior em não perder talentos – e a mobilidade interna é uma forma de dar oportunidade a quem já performou e a empresa não quer perder. 

“Por isso a gente fomenta os líderes a entender o que cada um quer. É nesse diálogo que se entende o porquê da vontade de mudança e o que o profissional está fazendo – ou ainda pode fazer – para se preparar para a nova atividade”, ele defende, lembrando que a diversidade trazida por essa migração entre funções impacta na qualidade do produto final.

O administrador Luiz Renato Dinofre era agente comercial físico das máquinas de cartão da Stone quando um disparo de vagas do grupo, que inclui também as empresas pagar.me, Vitta e Linx, acendeu a vontade de buscar novos desafios. “Eu já tinha um domínio grande do meu dia a dia e tinha chegado ao ponto de querer uma nova oportunidade”, diz. 

Bastante familiarizado com o digital por conta de uma experiência prévia como empreendedor de e-commerce, ele se candidatou à vaga de comercial digital da pagar.me, que é 100% digital, e foi aprovado. 

“O digital tem uma série de particularidades, é muito diferente. Só que na empresa você passa por um treinamento extenso focado na oportunidade, então você chega para exercer a função completamente preparado”, relata o colaborador.

Reter e engajar

A Lojas Renner S.A. é outra que criou um programa de mobilidade interna para potencializar a evolução e a gestão de carreiras de seus mais de 25 mil colaboradores. Em junho, a empresa se tornou a primeira da América Latina a fazer uma parceria com a plataforma de upskilling Degreed, adotando a ferramenta Degreed Career Mobility (DCM) para funcionar como um hub digital de oportunidades internas voltadas para o desenvolvimento.

“É uma ferramenta de recrutamento interno focada no colaborador, conectando habilidades a conteúdos de aprendizado e oportunidades dentro da organização”, descreve Débora Mioranzza, VP para a América Latina da Degreed. “As empresas que estão mais competitivas são as que dão oportunidade de crescer e se desenvolver dentro da organização. Além de o custo de contratação ser mais baixo com recapacitação interna, a curva de adaptação é maior porque a pessoa já tem fit cultural com a empresa.”

Segundo Regina Durante, diretora de gente e sustentabilidade da Lojas Renner, a solução não visa só reter, mas engajar os talentos. “Acreditamos que dessa forma a relação que o profissional possui com a organização acaba se estabelecendo de maneira orgânica e mais genuína”, analisa. Ela explica que hoje a companhia é um ecossistema formado por várias empresas (Renner, Camicado, Youcom, Realize e Repassa) e isso amplia as possibilidades de atuação para os colaboradores. 

“Vimos aí uma grande oportunidade para engajar nossos profissionais, que não precisam sair da companhia para crescer, mas podem enxergar dentro do nosso ecossistema inúmeros caminhos”, afirma a executiva.

Foi a vontade de aprender algo novo para complementar suas competências que levou Lucas Schinoff, antes gerente de TI, a migrar para a área de dados. Ele conta que já estudava a disciplina há algum tempo. 

“Quando entendi que estava preparado, busquei as oportunidades internas e encontrei uma posição alinhada ao que eu vinha procurando”, relata o novo gerente de engenharia e soluções de dados, que passou pelas etapas do processo seletivo com a equipe de recursos humanos, liderança executiva da área e diretoria.

Plano de 100 dias

No caso da Deep Center, especializada na gestão da informação para escritórios de cobrança, a mobilidade chegou com o novo CEO, Paulo Pimentel, quatro meses atrás. “A proposta que fiz para os acionistas foi que eu pudesse primeiro conhecer o quadro de colaboradores para entender os gaps”, relata o executivo. “Era uma equipe de 50 pessoas subordinadas ao fundador, que é um cara do tipo ponto fora da curva, que não tinha como gerir isso.”

Em vez de contratar pessoas novas, Pimentel implementou um plano de 100 dias e criou cinco áreas, nomeando diretores do próprio time para cada uma, dentro de seus perfis e qualificações. "Aproveitei todos os recursos internos porque, de um jeito ou de outro, foram essas pessoas que deram o sangue e mereciam a oportunidade.”

O CEO também definiu avaliações de desempenho e bônus. Quem não se adaptou acabou saindo naturalmente, mas a iniciativa revelou talentos da casa. Um exemplo que ele menciona é o do head de desenvolvimento, que veio do departamento de marketing.

“É um profissional com formação em comunicação e marketing que já tinha feito um trabalho fantástico. Mas sempre gostou de desenvolvimento, tem uma senioridade importante em gestão de pessoas e valores culturais inegociáveis”, diz. “Os desenvolvedores têm toda a parte técnica, mas precisavam de gestão – e ele, em pouco tempo, conseguiu liderar o time.”

Na Seconci, instituição filantrópica que cuida da saúde de trabalhadores da construção civil e atua na organização social de saúde, os profissionais que ingressam no time são formados, capacitados e sensibilizados para cuidar de pessoas – e valorizar esses colaboradores com oportunidades de crescimento é uma questão de propósito para eles.

“Você não vai ter um profissional realmente engajado e comprometido se ele não perceber que você também está comprometido com ele”, diz Arinadja Correa, gerente corporativa de RH da instituição. “Sempre que temos uma oportunidade, abrimos a vaga primeiro internamente e somente se essa vaga não for preenchida é que buscamos no mercado um profissional. O mesmo vale para cargos de liderança.”

A executiva fala que cerca de 90% dos jovens aprendizes – 300 vagas anuais – são absorvidos após o programa. “Assim como uma assistente social hoje é coordenadora de qualidade e segurança em uma das nossas unidades, temos recepcionistas que se tornaram fisioterapeutas, auxiliares de enfermagem que são enfermeiros e médicos que migraram para a carreira de gestão.”

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